Константин Коптелов - Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

Вторая система ― GPS-навигатор, система направления. Это цели и метрики по этим целям, которые показывают: Одессу, координаты, наше движение и необходимую скорость для достижения славного города. Мы видим, какие коррективы уместны на пути к нашей цели. По GPS не определяют, хороша ли машина, а только направление движения. В некоторых случаях, глядя на показатели систем направления и «здоровья», мы понимаем, что не на той машине едем. И чтобы за нужный срок добраться, надо пересесть с Запорожца на Мустанг, например. А Запорожец пусть отдадут под другие нужды. Мы можем переназначить цели и направить Запорожец не в Одессу, а на… выставку; на Мустанге же поедем в Одессу, чтобы успеть к нужному сроку. При этом нужно опустить заявление: «Запорожец, стань Мустангом». Любая попытка взращивания сотрудников должна расцениваться руководителями и HR как бонус. Обучая наших сотрудников, мы не надеемся на мгновенные результаты, это не должно быть под эгидой «Делай добро ― бросай его в воду». Мы надеемся , что сотрудник «вырастет». А не: «Я тебя тут ращу, что же ты никак не вырастешь?» В любом случае важно обучать всех работников.

Подводим итог этого блока. В случае KPI и OKR у нас есть несколько существенных различий:

• KPI-ное планирование похоже на waterfall-ный, каскадный проект, OKR-ное планирование похоже на agile, в том числе на scrum, на планирование спринтами (забегами) и итерациями (постепенными улучшениями, когда каждой новый шаг качественно меняет наш продукт или систему, а не просто добавляет какую-то небольшую функцию к ней).

• KPI мы пытаемся использовать как систему мотивации. Это как волшебная таблетка. По одним цифрам мы сразу понимаем, хороший сотрудник или плохой, движется ли проект к реализации, надо ли что-то улучшать. Принимаем решение по одной единственной табличке.

В случае OKR мы разделяем показатели на две таблицы; одна ― это «приборная панель в автомобиле»: показатели сотрудника, отдела, направления бизнеса; другая ― GPS-навигатор, который определяет направление движения. По этим двум таблицам можно работать более объективно. OKR ― это GPS-навигатор. Этот метод не является системой «здоровья». По OKR мы не оцениваем труд и оплату, а используем исключительно как координацию.

• Для оплаты и оценки используют другие инструменты. В случае оценки мы можем использовать «360 ревью», в случае оплаты ― грейдинг и накапливающиеся годовые и трехгодичные бонусы (не ежемесячные).

• Предполагается, что KPI планируется на год: мы можем проводить срез и раз в месяц, и раз в год. OKR планируется на квартал, срез проводится каждые две недели. И потом снова ставим OKR на следующий квартал. В этой методике получаются более частые срезы.

• KPI находятся в зоне ответственности сотрудника; он непосредственно влияет на эти показатели. Если сотрудник не влияет на какой-то из показателей, то он не будет на него «забивать», либо не будет с ним соглашаться. В OKR смешивают ответственность, чтобы у нас была в том числе и коллективная работа, и взаимодействие между сотрудниками.

Давайте подробнее рассмотрим систему OKR. Правильно будет начать именно с принципов, на которых строится OKR. На сегодня есть восемь главных принципов, на которых строится методика Objectives and Key Results:

1 Публичность и прозрачность;

2. Амбициозность и недостижимость;

3. Небольшое количество целей и метрик;

4. Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов;

5. Регулярность измерения;

6. 30/70 или 40/60;

7. Квартальные цели;

8. Показатели ― это координаты.

Первый и основной принцип метода ― общедоступность. Благодаря свободному доступу к информации каждый сотрудник может видеть: что делают другие, какие задачи ему необходимо выполнить.

Что дает такой открытый подход?

Во-первых, это добавляет мотивации. Мотивация бывает двух типов: морковка спереди и морковка сзади. В данном случае мы получаем оба варианта мотивации. За счет того, что каждый видит, как его цель связана с целями других. Это придает смысл: делать более осмысленную работу, ведь всегда приятно, она дает больше мотивации.

Во-вторых, ответственность. Общедоступность позволяет всем контролировать всех. Ваши задачи связаны, вы плывете в одной лодке и видите, кто гребет, а кто нет. Отчитываться необходимо не перед руководством, которому можно отправить прошлогодний отчет, переставив слова местами, а перед тем, с кем вы работаете. Они видят, чем вы заняты, и их сложнее обмануть, ведь они всегда могут вас проконтролировать, как и вы их.