Константин Коптелов - Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

Дальше у нас система оценки труда и система координации. Метафора, чтобы понять, почему эти три системы мотивации разные. Предположим, сейчас жарко, хочется на море и мы с вами снова хотим попасть в Одессу. Решаем поехать на автомобиле по одесской трассе. Садимся в машину, выставляем в навигаторе «город Одесса» и едем. При этом мы задаем цель нашему автомобилю (сотруднику, ресурсу и т.д.) в SMART-варианте: «Уважаемый автомобиль, мы хотим добраться до Одессы. До цели ― 600 км. Ожидаем, что это расстояние вы проедете за шесть часов. При этом расход бензина будет не больше, чем шесть литров на сто километров. Примерная скорость ― 100 км/час». Задаем необходимые критерии с каким-то запасом. Вот она цель, вот метрики. Все, казалось бы, хорошо. Мы начинаем ехать и видим ямы, пересечения трассы, появляется усталость. Доезжаем до Умани и решаем ― прервемся на часик, отдохнем, а потом остаемся на ночь. В итоге что мы имеем? Автомобилю (нашему сотруднику) была поставлена цель, он ее не достиг. И у нас, как у руководителя, сразу возникает вопрос ― почему? Вина сотрудника? Ситуация на рынке? Никогда не бывает бинарного ответа. Редко можно сказать «да, он плохой» или «да, так сложился рынок». Позитивные и негативные герои бывают только в сказках, жизнь сложнее. Это всегда комбинация факторов. Сотрудник вроде старался, но тут нестабильность рынка, стресс повлиял на настрой, в результате цель не достигнута. Причина кроется в комплексности факторов. Иногда это приводит к непростым ситуациям, когда тратится много времени на разбор полетов. Как это делать иначе? Можем ли мы, если автомобиль в нашем примере не доехал до Одессы, сказать, что этот «автомобиль» плохой, уволить его или понизить в должности? Нет, потому что были объективные факторы. Можем ли мы сказать: «Уважаемый автомобиль, мы не доехали, поэтому бензина мы тебе заливать больше не будем»? Или: «Уважаемый, мы ожидали от тебя 6 литров на 100 км, а реальный расход получился 7—8 литров. В следующий раз на остаток дороги мы тебя заправим уже на 5 литров на 100 км». Тоже не можем, потому что он не доедет. Если сравнивать с рынком труда, он просто через какое-то время перейдет туда, где нормальная оплата труда.

Как правильно наладить систему мотивации?

Если мы разделяем эти три блока, то можем получить набор из двух элементов, например, систему «здоровья» и систему направления (GPS). В нашем примере все равно необходимо понимать, плохой перед нами автомобиль или хороший. Необходимо принимать решения, что делать с этим автомобилем: отправить его на техническое обслуживание (тренинг, к коучу-психологу) или на нем можно дальше ехать? Надо его как-то докрутить, добавить деталей, или с ним все в порядке? Пора его заправлять или нет? Может, его заменить под наши задачи на какой-то другой? Эти решения мы должны принимать не на основании показателей GPS-навигатора (достигает он или не достигает указанной цели), а на основании технических характеристик всей машины. В случае автомобиля ― это приборная панель (скорость, тахометр, датчик масла, бензина и т.д.) Мы видим все показатели автомобиля и принимаем решения, способен ли он к длительной поездке. И несправедливо смотреть на GPS-навигатор, оценивая способности транспорта. В случае сотрудников мы выделяем систему «здоровья» (это система показателей бизнеса, отдельного работника). И чаще всего именно по системе «здоровья» определяются эффективность трудяги, его дальнейший карьерный рост и задачи. Это, по сути, термометр, датчик давления. Что-то, что показывает данные конкретного сотрудника.

В идеале система «здоровья» должна быть доступна руководству и топ-менеджеру, ее не надо показывать работнику. Потому что как только мы даем цифры, по которым мы его оцениваем, платим зарплату и т.д., человек в эти цифры начинает играть. Прямо или косвенно мы на эти цифры влияем. Люди пытаются обойти систему, чтобы больше заработать или не выглядеть дураком, чтобы быть лучше оцененным. Система «здоровья» – это то, что мы аккуратненько прячем, держим около себя и по возможности никому не показываем. Некоторые компании данные вычисления афишируют. Это не проблема, однако я подчеркну: показывать или нет ― решать вам. Если у ваших сотрудников достаточный уровень развития, чтобы не играть в цифры, достаточное стремление расти и становиться лучше, присутствует умение адекватно работать с обратной связью, тогда нужно им показывать параметры, по которым их оценивают. Если вы понимаете, что они будут с этим манипулировать, пытаться проявлять только те черты, по которым их оценивают, то лучше эту систему не афишировать. Решать, разумеется, вам.