Константин Коптелов - Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

Подводя итог:ключевая разница KPI и OKR в том, что в KPI ориентируется на то, что в мире можно все заранее спланировать, а дальше достаточно просто придерживаться установленного плана. OKR верит в то, что планы – ничто, планирование – все. Поэтому нам важно понимать, куда хотим попасть, и ключевое значение имеет какая-то система навигации, координат, типа GPS-навигатора, который будет путеводной звездой вести нас к нашим целям. И, если мы сбились с маршрута, а такое бывает, он не на старую дорогу нас будет пытаться вернуть, а построит новый более оптимальный маршрут.

KPI ― это линейное планирование: строгое ТЗ, поэтапное исполнение; четкие задания на квартал, на следующий и т. д. В случае OKR у нас есть «маяк-ориентир» на год. OKR формулируется не как ТЗ, а чаще всего как бизнес-потребность: мы хотим за этот год стать номером один, или попасть в листинги биржи, или встать на один уровень с конкурентом. Без конкретной детализации.

Обратим внимание на разницу систем. Нередко KPI и OKR внедряются для мотивации. У всех людей есть большое количество разных когнитивных искажений. Одно из них связано с тем, что мы упрощаем сложные вещи, а простые ― усложняем. Например, если у девушки волосы прямые, то надо их накрутить, а кудрявые надо выпрямить. У мужчин тоже свои истории, иногда более интересные. Но в принципе, это такое явление, которое свойственно нам ― людям.

Если мы упрощаем что-то сложное, то это приводит к разочарованию. Например, на лекциях я рассказываю о том, что одно из таких упрощений происходит, когда речь идет о доле в бизнесе. Допустим, мы начинаем стартап и говорим, что работаем 50 на 50. Вы вкладываете сто тысяч долларов, а я свои умственные способности для реализации этого проекта. Через некоторое время прибыль взлетает (а если нет, то будет много обид), и через пару лет начинаются вопросы: «А почему вы только деньги вложили и ничего не делаете? А я пашу и пашу. Мы уже давно отбили эти деньги и вышли на другой уровень. То, что вы вложили, и сколько мы сейчас зарабатываем ― не сравнимо. А до сих пор у вас сумасшедшие проценты». Неизбежное ощущение несправедливости. Как с этим справиться ― ищите в моей лекции по партнерству, которые можно найти на www.eazzy.academy.

С KPI и OKR похожая история. Когда речь идет о системе мотивации как о едином явлении, это потом приводит к куче нюансов и проблем. Мы только «подкрутили» здесь, теперь у нас несправедливо там. Только «подкрутили» то, теперь несправедливо это. Тогда мы уходим от системы мотивации к системе уравнений. Где у нас под фигурной скобочкой несколько уравнений (систем), которые связаны друг с другом: что-то общее у них есть, но это не одно и то же. Их нельзя слить в единую систему. Это как когда мы говорим про дизайнеров, есть фиолетовый цвет (система мотивации), а есть первоцвета ― красный, синий, зеленый (система оценки, система оплаты, система координации). От сочетания этих цветов зависит, что за фиолетовый у нас получится. И мы в каждую компанию приходим и говорим: «У вас система мотивации есть? Фиолетовенький есть?». Они говорят: «Да». И мы сравниваем, а они вообще не похожи. Где-то больше зеленого, где-то больше красного. Не сбалансировано. Поэтому здесь нужно разделить систему мотивации на три подсистемы:

• Система оценки труда;

• Система оплаты труда;

• Система координации труда.

Почему мы разделяем на эти системы?

У каждой из этих систем разные и не похожие на другие понятия, например, справедливости. Потому что в системе мотивации «справедливость» ― очень важный элемент. Возьмем, к примеру, систему оплаты труда. Здесь две справедливости. Одна ― руководителя, другая ― сотрудника. С точки зрения руководителя справедливая оплата труда обуславливается экономической целесообразностью. Сотрудник выполнил работу, этим принес компании деньги. Из них руководитель часть забрал на административные расходы, чтобы обеспечить, например, рабочее место и т.д., а часть вернул работнику. Больше принес ― больше получил назад. С точки зрения руководителя, это справедливо. С точки зрения сотрудника, чаще всего такая справедливость руководителя не кажется адекватной. Для обычного сотрудника справедливость ― показатели рынка труда.

Например, есть уровни (или привычное ― грейды) у программистов ― junior, middle, senior и т. д. И будучи middle PHP 4 4 PHP (англ. Hypertext Preprocessor) ― скриптовый язык, на котором пишут сценарии web-приложений. Программистов называют по разрабатываемому языку. , Вы не смотрите на то, что в этом месяце поработали меньше: «Наверное, в этом месяце я не был так продуктивен, как раньше, пойду к руководству и попрошу заплатить мне поменьше». Вы смотрите на рынок труда, на вакансии и понимаете, что в соседней компании middle PHP получает больше. Нет, вы не думаете, больше он делает или меньше, с какими сложностями сталкивается. Для вас очевидно одно ― его зарплата выше. Более того, вы, будучи middle здесь, туда перейдете на senior, или практически senior позицию. Вот она сложность: у каждого свое понимание справедливости. Есть люди, которых деньги мотивируют. Их, кстати, не так уж и много. А есть те, для кого деньги ― гигиенический фактор. Им надо, чтобы средств было достаточно или не меньше, чем у соседа. Это одна из причин, почему иногда в компаниях делают «закрытые» зарплаты. И если систему оплаты труда мы пытаемся использовать как элемент мотивации, это может сработать, а может и нет. Но у этого инструмента в целом очень маленький ход. Есть рынок труда и медианная зарплата; есть чуть выше рынка, есть чуть ниже. И вот этим слоем вы можете играть. Сильно выше рынка вы не можете платить ― это экономически нецелесообразно. Ниже рынка не получится, потому что люди будут уходить. Иными словами, этим инструментом можно пытаться мотивировать, но он достаточно слаб.