Иван Критчин - Достучаться до сердец, или «Особенности среднего менеджмента в России»

Ты оценил свою команду? Увидел, кто в ней главный, а кто серый кардинал? Могут ли твои сотрудники быстро объединять усилия для выполнения общей срочной цели? А может, им всем плевать, в том числе на тебя? Ну как там самооценка? Поднялась или опустилась?

2. Нагрузка и принципы распределения труда

Изучи на основе выполнения показателей, как тот или иной сотрудник справляется с задачами, и ставь их таким образом, чтобы они распределялись по возможностям и по способностям. Важно не перегрузить тех, кто тянет подразделение. Это как раз тот случай, когда едут на том, кто везет. Забудь о равномерном распределении нагрузки на каждого члена коллектива. Это миф. Одинаково выполнять работу люди не могут. У людей только одна общая черта – они все разные. Ищи талант у сотрудников, у каждого из них он свой и обязательно есть. Нашел? Эксплуатируй. Простой пример. У вас пять менеджеров по продажам: один – хорошо звонит и назначает встречи клиентам, другой – хорошо проводит переговоры с клиентами, но только из малого бизнеса, пасуя перед крупным капиталом; третий – красочно и ярко готовит коммерческие предложения, которые при прочтении теребят тонкие струны души, побуждая к приобретению товара или услуги; четвертый – дотошный работник и буквоед, у него всегда все в порядке с оформлением документов и дебиторской задолженностью; пятый – имеет завышенную самооценку и пафос, занимается только крупными долгоиграющими сделками, но клиенты верхнего сегмента и госсектора ему доверяют и внимают его словам. Что делать? Можно пойти стандартно, как учит великий Запад с многовековыми капиталистическими традициями, возросшими из колониальной политики и работорговли, предшествующей становлению элиты мультимиллионеров. То есть поставить всем план, разбить на подпланы и воскликнуть: «Гребите быстрее!». У каждого из них будет по тридцать «холодных» звонков клиентам, две встречи с клиентом и 0,5 договора. Вот она, золотая воронка продаж. Только она не для твоих сотрудников, а для тебя лично, как метод контроля топ-менеджерами твоей работы линейного руководителя. В среднем на одного твоего сотрудника по итогам месяца должны быть вышеозначенные нормативы. Что хорошего в том, что сотрудник, который плохо звонит и назначает встречи, сделает тридцать звонков в день? У него от этого продажи взлетят вверх? А то, что он имел «жидкий стул» и низкое качество прозвона и потревожил порядка тридцати разных и, возможно, потенциальных клиентов, тебя не беспокоит? Или отправить на встречу с клиентом менеджера, который с вероятностью 50% её провалит? Или тот, который будет тридцать раз переделывать договор и доведет клиента до отчаяния? Остановись и подумай, прежде чем травмировать мозг за тридцать звонков в день. Твоя задача – привлекать клиентов и повышать доходы компании, а не заставлять звонить. Организуй работу так, чтобы получилась команда, а таланты каждого были задействованы на все 100%. Тогда и эффективность работы подразделения будет близка к этому значению. А если ты победил план продаж, то про воронку и не вспомнят, ибо победителей не судят. Используя принцип разделения труда по способностям, необходимо обозначить правила игры для оценки вклада каждого в привлечение клиента для последующего справедливого распределения дохода. Во-первых, сотруднику интереснее выполнять то, что ему нравится и больше получается, во-вторых, ты создаешь ценности и традиции внутри подразделения, что сплочает коллектив. Конечно, сотрудники должны развиваться всесторонне и работать со своими «зонами роста». Но делать это нужно постепенно, как профессиональный тренер с индивидуальным подходом. Для тебя это не просто показатель профессионализма команды, но еще и взаимозаменяемость при больничных и отпусках. Также важно помнить, что ты не нанимался быть великим учителем, твоя задача – грамотно и эффективно использовать человеческий ресурс, чьи плоды эксплуатации находят отражение в выручке компании. Ну как там твоя собственная оценка по нагрузке и распределению задач на подчиненных? Некуда уже повышать производительность подразделения? Все идеально?

3. Мотивация

Она вытекает из второго правила. Если ты обозначил правила игры внутри подразделения, которые не совсем согласуются с действующими бизнес-процессами, но более эффективны, как для компании, так и для тебя, то эта серая схема должна удовлетворять потребности сотрудников, а их доход должен вырасти. Менеджер за продажу получает, к примеру, 10 тысяч рублей, но в этой продаже были задействованы все: один —подготовил идеальное коммерческое предложение для клиента, другой – договорился с ним о встрече, третий – грамотно ее провел и дожал клиента, четвертый – подготовил договор и утряс разногласия с юридическим отделом клиента. Прекрасный вариант командного подхода. Остается только распределить коэффициенты полезности каждого и обеспечить вознаграждение. Опять же, к примеру, это может быть 40% за встречу и «дожатие» клиента, 20% за назначение встречи, 20% за оформление договора и оставшиеся 20% за подготовку коммерческого предложения. Здесь можно возразить, что коммерческое предложение должен готовить или согласовывать пресейл-менеджер, согласовать протокол разногласий должен и обязан юрист вашей компании. Эта идеальная картинка, но все согласования и взаимодействия со смежными службами отнимают время. Армейский постулат здесь незыблем: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам». То есть твое подразделение в силах перегруппироваться, распределить обязанности и обеспечить грамотную и качественную продажу в кратчайшие сроки, представ перед клиентом мобильным, профессиональным и отвечающим за обязательства партнером. Роль третейского судьи в перезакреплении продаж всегда у тебя есть, как у руководителя. Пользуйся этой возможностью.