Антон Шаповал - Стратегическое управление. Простым языком

Пытался ли этот бизнесмен ставить директора? Пытался ли наладить управление? Да, и ещё как! Экспериментов с директорами было больше, чем хотелось бы.

Так что же делать?

Когда вы дочитаете эту книгу, у вас будет некоторое представление о том, как распутать такую ситуацию. Сейчас же вернёмся к нашим точкам зрения.

Есть ещё одна точка зрения, которая не так очевидна, но именно она наиболее нам интересна. Она относится к управлению будущим.

Её можно выразить вопросом: что нужно сделать?

Представьте, что вы собственник компании, у вас слаженная команда, которая верит в ваши решения и поддерживает их. Более того, команда понимает, что ваши решения настолько ценны, что их хотят получать как можно чаще.

Ваша работа в таком случае будет заключаться в том, чтобы смотреть в будущее и прокладывать команде путь.

Будущее можно увидеть достаточно объёмно. Причём вы можете предсказывать, что должно произойти через три месяца, через год, через три года и так далее. Вы можете предположить, в какой последовательности должно развиваться ваше предприятие, и можете увидеть эту последовательность достаточно чётко. Конечно, это непростой навык – настолько подробно видеть будущее, но им можно овладеть.

В этом случае ваша работа будет заключаться в том, чтобы озвучивать своей команде то, какие достижения она должна получать и в каком порядке.

Рассмотрим пример. Допустим, ваше предприятие производит и продаёт кухонную посуду, и вы занимаете некоторую долю местного рынка. Допустим, ваше предприятие организовано в соответствии с принципами стратегического управления, и у вас есть кому позаботиться об оперативном управлении.

В этом случае вы как собственник смотрите в будущее и говорите: сейчас мы должны выйти на рынки соседних регионов. Мы должны расширить производственные мощности. Нам нужно улучшить логистику между новыми регионами и открыть собственные розничные магазины. И так далее.

Обратите внимание, вы не ищите, кто вам это сделает. И тем более вы не занимаетесь тем, что решаете проблемы сами. Вы говорите команде, ЧТО нужно сделать. И уже они достигают эти цели. Вы не участвуете в текучке по достижению целей, потому что у вас и так много работы для того, чтобы разобраться с будущим. Цена вашей ошибки высока, поэтому вы должны знать наверняка, ЧТО нужно сделать. Это и есть ваша работа как собственника. Если вы занимаетесь чем-то другим, это значит, что вы делаете чужую работу, и перегруз тогда неизбежен. Теперь резюмируем.

Большинство людей, когда встречают на своём пути проблему, задаются вопросом: как я её решу?

Хороший управленец 32 32 Управленец , разг . [от др.-русск. правити – «направлять; наставлять, учить; управлять, руководить, распоряжаться»] – тот, кто управляет чем-либо. при виде проблемы задаётся вопросом: кто для меня решит эту проблему?

Собственник, который перешёл на стратегическое управление, задаётся вопросом: что нужно сделать? И его мало волнуют проблемы.

Конечно, с этими вопросами связано много разных нюансов, однако все они рассматриваются в науке о стратегическом и оперативном управлении.

Когда 33 33 Исполнительный [от ст.-сл. плънити – «исполнить» (от плънъ «полный»)] – приводящий в исполнение законы, решения, постановления и т. п., принятые законодательными органами; практически осуществляющий управление чем-либо. предприятие более или менее устоялось и заняло место среди конкурентов, возникает ощущение некоторой стабильности. Конечно, если вы как собственник усвоили алгоритм работы компании, появляется некоторая уверенность в том, что вы на рынке останетесь. Вы уже узнали, какие трудности могут возникнуть и как с ними справляться. Вы знаете, какие механизмы нужно задействовать при падении дохода или при легальной угрозе. У вас получилось выстоять, будучи во главе предприятия.

Далее совершенно закономерно возникает такая мысль: если всё стабильно развивается и в целом всё понятно, то почему бы не передать управление компанией наемному директору?

Вы взвешиваете, во сколько обойдётся директор, сколько стоит ваше личное время, ваша свобода. В итоге принимаете решение, что готовы делиться какой-то частью прибыли ради того, чтобы кто-то взял на себя оперативное управление, или, говоря проще, текучку.

Изначально идея поставить директора не таит в себе видимых угроз. Да, нужно делиться прибылью. Это неприятно, но терпимо. Да, нужно каким-то образом делегировать полномочия. Но ведь это вопрос поиска правильного человека, не так ли? Если найти правильного человека, то он подхватит бразды правления и ринется в бой с неистовой силой. Будет приумножать и преувеличивать всё, что у вас есть. Главное, чтобы способный попался.