Алексей Семенцов - Upgrade отдела продаж

Утверждение, что долгосрочное планирование – один из ключевых факторов успеха в продажах, вызывает больше всего возражений. И, помимо компаний, которые никогда особенно не задумывались о необходимости долгосрочного планирования продаж, существуют компании, сознательно отказавшиеся от разработки таких планов. Их аргументация сводится к легко доказуемому тезису: «Зачем планировать, если факт в конечном итоге сильно отличается от плана?» Мой на первый взгляд парадоксальный ответ состоит в том, что ценность долгосрочного планирования лишь отчасти связана со способностью создавать точные в прогностическом смысле планы. Удивлены? Вот функции долгосрочного планирования, которые, по моему мнению, позволяют считать этот процесс действительно важным для организации.

• Командообразование.Годовое планирование продаж, особенно если план отражает рыночную стратегию компании, объединяет коллектив отдельных подразделений и компании в целом, фокусирует усилия на значимом результате.

• Информирование (распространение информации).При составлении долгосрочных планов продаж все сотрудники компании, которые имеют к ним отношение, осведомлены о целях и задачах, выраженных в том числе количественно, и, таким образом, понимают, к чему им необходимо стремиться, а не импровизируют или додумывают.

• Финансовый менеджмент.Создание финансовых планов для компании, включая бюджетирование, предполагает, что у сотрудников есть определенное представление о доходах компании, среди которых ведущее место занимает доход от продаж. Нет годового плана продаж – нет возможности для годового планирования производства, закупки технических и материальных ценностей, взятия кредитов и т. д. Для целого ряда мероприятий среднесрочное и краткосрочное планирование может оказаться недостаточным.

• Исполнительский импульс.Составление плана продаж сопровождается своеобразным программированием на его реализацию. Часто мы даже не отдаем себе отчета в том, что, пока формулируем условия плана, наши мысли направлены на обдумывание решения, как осуществить то или иное запланированное действие, как наиболее эффективно провести комплекс мер.

Обратите внимание: ни один из четырех пунктов не требует от компании и ее руководства особой точности планирования.

Конечно, предпочтительно составлять реалистичный план, которого вы сможете придерживаться, но отказываться от процесса планирования только потому, что якобы невозможно абсолютное совпадение планируемого и достигнутого результата, – большая ошибка.

Сначала сконцентрируем внимание на процессе долгосрочного планирования, а затем уже рассмотрим особенности собственно плана (документа) как результата этого процесса.

Можно много рассуждать о том, как следует и как не следует организовывать долгосрочное планирование. Однако гораздо более простой способ в этом разобраться – решить несложную задачу на основе предложенного мной кейса.

Один из крупных региональных банков попросил меня проконсультировать руководителей операционных офисов на тему бизнес-планирования, а точнее, планирования продаж. Причина обращения к специалисту за помощью состояла в том, что хронически не выполнялись планы продаж. Предварительная диагностика принятой в банке системы планирования позволила нарисовать следующую картину – с оговорками по поводу ее шуточного характера я предъявил правлению банка блок-схему (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Блок-схема процесса долгосрочного планирования продаж в банке

Рассмотрим подробнее каждый этап.

• «Руководство спускает планы». Правление банка на основании аналитики и в соответствии с пожеланиями акционеров определяло ключевые финансовые показатели по отдельным направлениям банковского бизнеса: кредитование физических лиц, непроцентные доходы и т. д. Оформлялись эти показатели распоряжением за подписью председателя правления.

• «Натягивание реальности на план». Есть такой несмешной анекдот: когда продавцы видят поставленные перед ними планы, они думают, что это шутка. Настроения в банке можно было охарактеризовать таким же образом. Планы руководства банка доводились до руководителей направлений и далее до руководителей операционных офисов. Исполнители, в свою очередь, отчаянно пытались соотнести эти планы с реальностью, пользуясь собственной аналитикой: финансовые показатели необходимо было более или менее правдоподобно распределить между банковскими продуктами и месяцами их реализации. Если результаты выглядели обнадеживающими, можно было переходить прямо к пункту 4, если нет – к пункту 3.