Алексей Семенцов - Upgrade отдела продаж

На что следует обратить внимание при проведении оценки? Прежде всего я рекомендую быть осторожными с пятерками и единицами. Пять баллов следует ставить в случае, когда тот или иной элемент системы продаж не просто есть в наличии, но и приносит компании ощутимый положительный эффект. Хотя никакого строгого правила нет, но, по моему опыту, из 50 вопросов на пять баллов может быть оценено не более 15 пунктов. То же верно и для оценки в один балл. Если вы ставите себе единицу, это означает, что вы готовы, не дожидаясь окончания чтения книги, приступить к изменениям по данному пункту, настолько очевидна для вас существующая проблема.

Еще один момент касается ситуации, когда вы, несмотря на приведенные в тексте аргументы, не уверены, что отсутствующий в системе продаж элемент действительно нужен вашей компании. (Хотя я старался включить в перечень вопросов для оценки только универсальные элементы системы продаж, я не могу заочно утверждать, что все они применимы во всех компаниях и ко всем системам продаж без исключения. Возможно, именно ваша компания является исключением.) В случае сомнений ставьте напротив элемента три балла. Отчасти эта оценка в данной шкале предназначена для подобных ситуаций.

И наконец, важно отметить, что шкала является номинальной. То есть не нужно вычислять средний балл. Оценки здесь служат сигналом руководителю продаж, чтобы выяснить, в чем проблема в структуре продаж его компании и насколько она серьезна, и помогают определить факторы, приоритетные для проекта улучшений в продажах.

Для удобства ориентирования я использую три символа, два из которых вы уже видели на предыдущих страницах.

Находится рядом с важнейшими моделями, терминами или принципами, относящимися к управлению продажами.

Означает, что вы имеете дело с кейсом – бизнес-историей, на основании которой можно лучше разобраться в том или ином вопросе управления продажами.

Указывает на упражнение, которое вам предлагается выполнить самостоятельно. Оно относится к рассматриваемой в главе теме и предназначено для лучшего усвоения материала.

Первый фактор, с которого мы начинаем работу по анализу и оценке собственной системы продаж, – долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование – это процесс определения планов и нормативов по основным показателям сбытовой деятельности компании на определенный срок, включающий формирование документа – годового (или ограниченного другим периодом) плана. Здесь важно усвоить следующее. Во-первых, в отношении долгосрочного планирования процесс имеет не меньшее значение, чем документ, который является итогом работы по планированию. Во-вторых, долгосрочный план – не абстрактные размышления на заданную тему, не фантазии, но четкое формулирование задач, которые вы обязаны будете реализовывать в течение всего установленного времени!

Ответ на вопрос о периоде долгосрочного планирования не может быть универсальным. Разные компании в различных отраслях избирают наиболее приемлемые для их сферы сроки. Тем не менее чаще всего для долгосрочного планирования отводится один год. Почему? Во-первых, годовой цикл планирования соответствует устоявшейся деловой практике, а во-вторых, большинство компаний в силу объективных (рыночная динамика) и субъективных (аналитические и прогностические возможности) причин не способно выразить свои желания в достоверных числах на более длительный период времени.

Однако для некоторых организаций годовой перспективы планирования может быть недостаточно. Прежде всего это касается производственных компаний, где период освоения новой продукции составляет несколько лет. Так, освоение новой техники для компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) требует три-четыре года, а вывод новинок на рынок семенного материала агрохолдинга «Кургансемена» (г. Курган) занимает восемь лет. И все же дальше я буду говорить о планировании продаж на год, поскольку такая форма долгосрочного планирования наиболее распространена.