Алексей Семенцов - Upgrade отдела продаж

Второй тип проектов связан с решением какой-либо локальной задачи, относящейся к сфере сбыта.

Компания с устойчивым конкурентным преимуществом в ценах по своей товарной категории (изделия промышленного назначения) планирует активно участвовать в конкурсах и тендерах – как государственных, так и корпоративных. Поскольку перспективы работы данного канала сбыта до конца неясны, то руководство готово выделить ограниченный бюджет для организации тендерных продаж и протестировать их целесообразность для компании. Что следует предпринять руководителю этого проекта с учетом того, что начальством установлен испытательный срок шесть месяцев, в течение которого проект должен доказать свою жизнеспособность?

Таким образом, этот шаг – определить исходную ситуацию и тип проекта, который вы собираетесь реализовать.

Этот шаг, на мой взгляд, самый ответственный. Выбор предстоит сделать из девяти факторов, рассмотренных выше. Максимальное количество факторов, которые могут быть задействованы в одном проекте, – пять. Но это много для одного проекта. Так же как два фактора – мало. Я не утверждаю, что нельзя разрабатывать подобные проекты, но, если для изменений в системе продаж вы отобрали два или пять факторов, нужно тщательно проанализировать проект на предмет добавления/исключения каких-либо факторов. Абсолютное большинство сбалансированных проектов состоит обычно из трех-четырех факторов.

К сожалению, нет никаких специальных правил, которые помогли бы сделать правильный выбор тех самых оптимальных трех-четырех факторов, подлежащих изменению. Рассмотрим два примера.

С нуля создается небольшая компания, которая будет специализироваться на малоэтажном индивидуальном строительстве (коттеджи) и отделочных работах. С производственной частью все решено: набраны бригады, приобретен инструмент и т. д. Необходимо определить первоочередные шаги, которые следует предпринять новой компании в сфере сбыта.

Выбранные направления:

• структура продаж (в условиях ограниченного штата и отсутствия профессиональных продавцов необходимо распределить ответственность за продажи между сотрудниками и руководителями компании);

• технология продаж (следует определить основные каналы привлечения новых клиентов, включая прямые продажи частным лицам, прямые продажи корпоративным заказчикам и т. д.);

• долгосрочное планирование (следует в самых общих цифрах определить планы компании-новичка, которые соответствуют ожиданиям собственников относительно закрепления на рынке).

Компания, которая ранее специализировалась на продаже сейф-дверей (как на рынке B2B, так и на B2C), решила переориентировать бизнес на продажу продукции исключительно промышленного назначения из Китая (запорная арматура). Необходимо разработать программу преобразований в продажах, учитывая, что компания собирается задействовать тот же торговый персонал в работе по новому направлению.

Факторы, выбранные для изменений:

• обучение торгового персонала (необходимо познакомить продавцов с новым товаром и базовыми условиями его продажи);

• вовлечение (необходимо сохранить имеющуюся торговую команду в условиях, когда рыночные перспективы пока туманны, так же как и доходы продавцов при работе с новым товаром);

• долгосрочное планирование (необходимо на уровне руководства установить целевые ориентиры, которые позволили бы отслеживать успешность работы с новым товаром).

Эти примеры позволяют сделать два вывода, которые помогут в практической реализации второго шага.

Вывод первый: факторы подбираются таким образом, чтобы они легко складывались в общую стратегию изменений. Важнейшую характеристику такой стратегии изменений я называю ключевой идеей проекта. С ней мы имели дело, когда рассматривали бизнес-историю УК «Райффайзен Капитал». Давайте попробуем выразить ключевую идею для этих двух примеров.

В первом примере, где выбраны факторы «структура», «технология» и «долгосрочное планирование», общая идея может быть сформулирована следующим образом: любыми способами закрепиться на рынке, продавая всеми силами и способами и кому только можно; всегда знать: живы мы как компания или нет.