Арай Какен - STRATEGOI. История корпоративного инноватора

И дело в том, что большинство успешных компаний, впрочем, как и те, кто только-только держится на плаву, основывают свой рост и развитие на принципах и законах известной бюрократической системы, базирующейся на оценке работников физического труда, что явно не обеспечит их решением завтрашних проблем и задач. Бюрократия, в свою очередь, стремясь к тотальному контролю над ситуацией, выводит на первое место конформизм.

Одновременно с этим бюрократическая система стимулирует образование двух основных каст: так называемых «мыслителей» и «деятелей», а проще – руководителей и сотрудников. И, казалось бы, что в этом плохого?

Нюанс скрыт в балансе. Дело в том, что идеи и предложения сотрудников в бюрократической системе если и принимаются во внимание, то происходит это крайне редко.

Современная креативная экономика нуждается в переосмыслении принципов и процессов управления. Перед ней стоит задача – создать организации, одновременно инновационные и эффективные, инициативные и прагматичные.

Реализация этой задачи требует внедрения не только новых практик, процессов или структуры, но и нового набора принципов управления. Поэтому эта книга о менеджменте. Книга касается только проблем и задач менеджмента.

Это – проблемы, которые могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политике всех развитых и развивающихся стран. И каждой компании придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться и менеджментом, и каждым отдельным сотрудником.

Менеджеры должны понимать и сосредотачиваться на расширении возможностей, сотрудничестве, гибкости и потоке – это самые ключевые проблемы, с которыми сталкиваются организации, переходящие на новые методы работы.

Вот только между «должны» и «делают» лежит огромная пропасть, на самом дне которой сложены в огромную кучу упущенное время и нереализованный потенциал.

Понимая наличие этой проблемы и важность ее решения, мы делаем «STRATEGOI» особой частью трансформационного подхода.

Эта книга написана от имени Генерального директора компании STRATEGOI.

До STRATEGOI я работал в крупной компании, являющейся лидером в своей отрасли. Принятие решения об увольнении было нелегким для меня. Я шагал вверх по карьерной лестнице, наша команда выполняла интереснейшие задачи по разработке новых технологий. Но после 10-летнийх политических игрищ, сложностей и волокиты при принятии решений, споров вокруг планирования и бюджетирования я принял решение, что с меня достаточно.

За годы моей работы я наблюдал, как отличные идеи игнорировались начальством, имитирующем бурную деятельность, пока какой-нибудь стартап не перехватит ее и не займет лидерскую позицию.

Именно это стало основной причиной моего ухода. Я хочу работать в компании меньшего размера, но и с меньшей бюрократией, где мне всегда предоставится возможность творить и создавать новое, а не тратить время на внутрикорпоративные политические движения.

Когда я устроился на должность Генерального директора компании STRATEGOI, я был под впечатлением от открывшихся возможностей. Но передо мной предстала типичная бюрократизированная компания.

Если вы попросите представителя любой компании нарисовать организационную структуру, – вы сразу увидите знакомую до боли пирамидку из прямоугольников и стрелок. Одна из самых давних организационных структур – жесткая вертикаль управления. Она удобна, может легко быть масштабирована и, кажется, используется уже веками. И это именно то, что я встретил в STRATEGOI.

STRATEGOI – это консалтинговая компания, 2 офиса которой расположены в крупнейших городах страны, и свой штат ИТ-специалистов, занимающихся автоматизацией чужого бизнеса. Общий штат сотрудников – 70 человек.

В STRATEGOI операционные подразделения объединены по видам деятельности, для каждого подразделения определены свои цели, штатный состав и бюджет. Сотрудники четко понимают свою ответственность, рамки принятия решений и контролируемые ими ресурсы благодаря конкретному разграничению функций. Сложно представить, что организация может существовать без формальной организационной структуры, но, видимо, придется.

Проработав свой первый месяц, я четко осознал, что STRATEGOI однообразны, бездеятельны и унылы. И это, конечно, вытекает из их действий, ведь они: