Арай Какен - STRATEGOI. История корпоративного инноватора

Парадокс, но эти же самодуры-руководители громогласно призывают угнетаемый ими же персонал не бояться перемен и проявлять инициативу, генерировать приносящие прибыль инновации. «Нужно больше золота!», – именно такое требование слышат сотрудники каждый понедельник, чувствуя себя пленниками какой-то извращенной компьютерной игры. А ведь при трудоустройстве им обещали сплоченный коллектив и грамотное руководство… Просто задумайтесь о том, что призыв не бояться перемен исходит от того, кто больше всего на свете боится сплоченной активности низов.

Особо выдающиеся руководители зачастую начитаны и позволяют себе красивые высказывания и «умные» непонятные термины. Порой мы даже слышим в их речах слово «меритократия», смысл которого заключается в том, что уровень дохода руководства напрямую зависит от справедливого мнения и оценок подчиненных и коллег.

Вы можете себе представить, что сотни сотрудников, угнетаемых из месяца в месяц на планерках и в письмах по электронке, начисляют своим руководителям высокую зарплату с бонусами? Мы – нет.

Так что факты говорят о следующем: большинство управленцев современности свято чтут устаревшие принципы и законы, оставаясь преданными сторонниками устаревшей парадигмы.

Попробуйте ответить себе на вопрос: «Сколько денег вам дать, чтобы вы отказались от мечты и стали винтиком в системе, присягнув на верность классу бюрократов?»

Впрочем, возможно, вам нравится унижать и держать в страхе тех, кто стоит ниже по статусу. Тогда с вами, конечно, все в порядке… (это, разумеется, сарказм, – незамедлительно обратитесь к психиатру).

Не сомневаюсь, что большинство руководителей, даже самых бестолковых, находясь в условиях необходимости, освоили технологии менеджмента, доставшегося нам по наследству: планирование, организация, мотивация и контроль, а еще совещания и всевозможные системы оценки результатов.

Но это ведь далеко не все. Не знаю, как так получается, но руководители с невероятной скоростью учатся использовать свое положение, власть и мнимый профессионализм ради личного преуспевания, возвращая сотрудников во времена самого обычного рабства.

Получается уже не искусство управления, а самый настоящий «менеджмент для шампиньонов», когда грибочков—сотрудников регулярно поливают навозом, называя это стимулирующим стрессом, заставляя работать в кромешной тьме, т.е. лишая развивающей обратной связи, подменяя ее обычной критикой. А стоит грибочкам—сотрудникам окрепнуть и начать расти, задавая попутно неудобный вопросы, так их тут же коллективно срезают, усиливая стресс и выставляя невыполнимые задачи и цели с последующим неизбежным увольнением.

Проект успешен, значит управленец талантлив, верно? Проект провален, значит команда оказалась слабой, некомпетентной, саботировала процесс и вообще всячески мешала гениальному руководителю, обесценив все его усилия… (показательно уволим часть, чтобы остальные боялись, и все опять сойдет с рук).

Получается, что большинство управленцев, мнящих себя чуть ли не гениями уровня Питера Друкера, в каком-то смысле – обычные наркоманы. Только вместо героина, кокаина и прочих известных наркотиков, они сидят на длинной игле корпоративного финансирования, публичного одобрения и признания их сомнительных достижений. Ничего удивительного, что их трясет от страха при любых разговорах о бунте, свободомыслии, демократии и, особенно, управленческой революции.

Однако, мы-то знаем, что главный тезис Томаса Куна бесспорен: «Мы все узники наших парадигм, поэтому реальный прогресс невозможен без революции». Управленческие революции требуют изменений. Мы должны понимать, что изменение не может быть разовым – это постоянное состояние, и что условия лучшего будущего достигаются путем регулярного исследования, постоянных экспериментов, анализа результатов и повторений.

Какой именно подход изменит поведение группы из сотен или тысяч людей, можно выяснить только экспериментально. При этом каждая отдельная организация использует разные методы, чтобы следовать по своему собственному пути.

Особенно важно то, что мы не можем изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или специалисты в команде. Люди существуют внутри системы управления, поэтому мы должны изменить систему управления, а не людей или понятие «культура».

Мы должны научиться координировать усилия тысяч людей, не прибегая к сомнительным услугам дорогостоящих консультантов, держать «в узде» затраты, не ограничивая при этом инициативу людей, строить организации, в которых дисциплина и свобода не являются взаимоисключающими понятиями.