Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

За пять или шесть лет существования дочерних компаний у меня оказалось пять или шесть различных компаний. Не было никаких общих правил, центрального офиса, управляющего ядра. Топ-менеджмент не находился в головном офисе. Вместо топ-менеджмента просто были отдельные директора дочерних предприятий.

Поэтому реструктуризация на 5-й фазе дала мне возможность получить больше контроля и власти для организации команды топ-менеджмента. В 2005 году, когда я впервые столкнулся с 5-й фазой, мы переместили власть назад в центральный офис.

Развитие по прежней модели было уже невозможно, ведь получались абсолютно разные структуры организации. Они отличались по своим размерам, правилам и принципам. Было очень трудно управлять всеми.

Адизес: Вы управляли компанией совместно с вашей женой. Это очень непросто, ведь в команде мужа и жены встречаются разные, дополняющие, стили управления, что может создать много проблем. Помогла ли вам методология и как?

Не было ни правил, ни принципов.

Было очень сложно управлять.

Бурда:Методология помогла мне не только в профессиональном, но и в личностном развитии. Прежде всего, Методология создает своеобразный язык в организации. Ведь не все понимают, что такое PIP или POC., Synerteam или Syndag или что-то в этом роде. Это создает специфическую организационную культуру, где каждый понимает, о чем идет речь. Все сотрудники очень вовлекаются в это.

Если говорить о стилях, то, конечно, у моей жены и у меня они были разными. Она была более приземленным человеком. Я больше летал в облаках. Для каждого из нас это было неплохо. Конечно, доверие и взаимное уважение дают намного больше преимуществ, чем регулярные ссоры в семейном бизнесе. Это очень помогает. Если понять важность доверия и взаимного уважения и использовать это, успешным будет не только бизнес, но и семья.

Адизес: Ваша жена, к сожалению, скончалась. Кто сейчас дополняет вашу команду?

Бурда:Благодаря методологии я перестал играть доминирующую роль в компании. Бизнес-подразделениями – «зелеными» подразделениями – теперь руководят три начальника. Есть и «красные» подразделения. Моя роль ограничена интеграцией. Поэтому я больше не играю роль отца организации – не в такой степени, как на этапе ее Младенчества, или даже на этапе Давай-Давай. Мы определенно скорее находимся на этапе Юности или Расцвета, с элементами Аристократии. Но точно не на том этапе, когда организации нужны мама и папа.

Так что мне удается в одиночку справляться с ролью интегратора.

Адизес: Продолжает ли ваша компания расти? Насколько она успешна?

Бурда:Прошлый год был очень, очень тяжелым, потому что мы отбивались от нападок правительства. В этом году дела идут немного лучше. Мы потеряли рентабельность. Бизнес еще приносит прибыль, но далеко не в таких размерах, как раньше. Раньше бизнес был таким доходным, что это привлекло внимание властей предержащих – как и других бизнесменов, естественно. Теперь мы работаем, как все остальные. Как весь рынок. Теперь я думаю о способах, как вернуться на прежний уровень прибыли.

Адизес: Это из-за ваших высоких доходов правительство вас атаковало?

Бурда:Не только из-за них. По моему мнению, компания была очень привлекательной и прогрессивной. И, к сожалению, у компаний, расположенных в северной части Киева, меньше возможностей себя защищать от организаций, связанных с правительством.

После смены правительства и президента совершенно поменялся состав местного руководства. Не осталось одесситов у власти. Всех руководителей назначили из Донецка, с совершенно другой культурой. Стало очень, очень сложно. Я думаю, это послужило одной из причин преждевременной кончины моей жены. Было невозможно чисто физически выдерживать нападки. Нам постоянно угрожали арестом. Чтобы выжить, чтобы избежать ареста, пришлось отдать долю в компании.

Мне кажется, 2011 год был худшим в моей жизни. Интересно: когда кажется, что хуже быть не может, надо быть готовым к тому, что будет еще хуже.

Адизес: Если бы не методология, если бы не командная работа, у вас бы не было хорошей структуры и хороших людей в руководстве компании. Удалось бы вам выжить против атак правительства?

Бурда:Думаю, если бы не методология, с большой вероятностью мы бы провалились еще до того, как на нас напало правительство. Многие компании в ходе кризиса 2008 года обанкротились, потому что Украина потеряла 70 % своей национальной валюты. Гривна подешевела на 70 %, потому что страна жила одним импортом. Когда вы продаете за гривны товары, которые покупаете за доллары и евро, становится очень, очень сложно выжить.