Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Книга попала в мои руки вечером, когда мне было нечем заняться. Я начал читать, читал всю ночь, и под утро я прочел книгу полностью. Я не мог оторваться. Утром я позвонил своей секретарше и попросил купить билет на самолет в Санта-Барбару. На обложке книги сзади была прекрасная фотография Ицхака Адизеса с пятью детьми, и я решил полететь в Санта-Барбару, в главный офис Института, чтобы познакомиться с вами лично.

Адизес: Что вас так увлекло в «Управлении изменениями», что вы сразу полетели в Санта-Барбару?

Бурда:В 2003 году я нанял очень дорогого консультанта. Он разработал очень сложную стратегию развития для нашей компании, которую мы успешно провалили. Таким образом, мы снова вернулись к тому плану, который у нас был в самом начале. Ему было уже целых 9 лет, но выполнен он был всего лишь на 10 %, и больше ничего не происходило.

После прочтения книги я полностью осознал, почему мы ничего не добились: мы не были командой. Каждый из нас ограничивался своими обязанностями, полностью забывая об уроках, касающихся Полномочий, Власти и Влияния. В результате мы не создали команды. Мы не создали даже того, что отдаленно могло бы ее напоминать. Мы только и делали, что увольняли людей, которые не выполняли свои задачи. Но, поскольку почти никто не выполнял своих задач, мы подошли к тому, что должны были уволить всех и даже меня.

Я понял, что через год у меня не останется топ-менеджеров. Я был готов уволить всех и уйти сам, потому что никто не мог реализовать стратегию. Когда я прочитал книгу, я понял причину: мы не создали команду, о которой вы говорили в книге.

Адизес: Лучше успешно внедрить посредственную стратегию, чем иметь выдающуюся стратегию, которую вы не в состоянии воплотить в жизнь. Потому что миллиард, умноженный на ноль, равен нулю.

Все ваши попытки не давали результата, ведь у вас не было того, что в Институте Адизеса мы называем CAPI. В результате, в отсутствие CAPI, вы ничего не могли предпринять.

Прочитав книгу, я понял причину: нам не удалось создать команду, о которой вы пишете.

С каким вопросом вы к нам обратились?

Бурда:Я прилетел в Санта-Барбару, но вас не было на месте. Я познакомился с Сунилом Доведи, программным директором Института Адизеса.

Он спросил меня, откуда я и почему я приехал.

Я ответил, что я из Украины. Он не знал, где находится Украина, и я показал ему свою страну на глобусе.

Он сказал, что в Институте Адизеса есть офис в Юго-Восточной Европе, который находится недалеко от Украины, и что можно отправить консультантов из него в мою компанию.

С этого и началось. Он рассказал мне о методике Sundag, об одиннадцати фазах, и мы взялись за работу.

Мне кажется, что мы допустили все возможные ошибки, которые можно было допустить в процессе Sundag и после. Сначала я пригласил слишком много людей – около двадцати пяти или двадцати семи. Я уже не помню, скольких позвал, но я решил, что присутствие всех этих людей будет полезным. Их оказалось слишком много.

Во-вторых, я пытался следовать всем инструкциям. Несмотря на то что у нас был прекрасный офис и зал для собраний, мы нашли место в пригороде Одессы. Мы были слишком сконцентрированными на мебели, стульях и других вещах. Мы слишком много внимания уделяли администрированию процесса (А).

Мы ожидали, что случится чудо. В конце сессии (всего было три дня) мы были полны энергии, люди чувствовали себя полностью вовлеченными в процесс принятия решений и понимали, кто с какими проблемами сталкивается в организации. Начало было очень хорошим.

После Syndag мы приступили ко второй фазе: Синертимы [11]. Я выслал приглашения обучить и интегрировать Синертимы абсолютно не тем людям, кому надо было бы. Я не понимал, как проходит дезинтеграция в наших командах. Я пригласил людей с управленческим потенциалом, но они далеко не были теми, кто мог бы справиться с интеграцией Синертимов. Я допустил огромную ошибку.

Я наделал очень много ошибок в процессе прохождения одиннадцати этапов.

Адизес: Ваша компания считается одной из наиболее успешных организаций, внедривших методологию Адизеса. Вы достигли большого успеха в ее внедрении. Вы работали целеустремленно и очень далеко продвинулись во внедрении всех стадий методологии. В чем, по вашему мнению, состоит самый важный вклад методологии? В чем она вам больше всего помогла?

Бурда:Это была 5-я стадия, на которой происходит реструктуризация компании. Вначале, когда мы только запустили работу, мы пытались найти пробелы в технологиях, закрыв которые можно было бы увеличить оборот. Компания, начиная с чистого листа, пыталась стать национальным лидером и должна была совершить технологический прорыв в развитии. Одним из самых важных прорывов в нашем развитии было то, что я делегировал развитие четырех дочерних предприятий четырем своим ключевым директорам. Так, наконец-то, должностные обязанности оказались в правильных руках.