Дмитрий Кибкало - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

Вы заходите в переговорку и начинаете разговор с фразы «Я решил тебя уволить».

Можно и мягче, но смысл должен сохраниться. Никаких вступлений, никаких обсуждений работы за прошлый месяц. Просто, честно.

И сразу – все детали и условия: что делать, как, сколько денег за не отгулянный отпуск и т. д.

Когда увольнять? В тот момент, когда вы понимаете, что человек не выполняет свою работу. Сразу же, пока не стало хуже. Ведь вы будете тратить деньги и нервы на уже бесполезный проект. Даже если у вас нет замены – новый специалист найдётся.

У советского хоккеиста и футболиста Николая Старостина была поговорка: «Люби „Спартак“ в себе, а не себя в „Спартаке“». Иногда люди лезут в бутылку и не хотят уходить. Это их законное право. Таких «зануд» лучше распознавать на собеседовании и не работать с ними. Раскусить их очень просто. Человек должен любить дело, а не себя в нём. Если он рассказывает о результатах – отлично. Если он рассказывает, как необычны результаты, потому что именно он их обеспечил, – ставьте галочку. Такие люди часто считают, сколько добра они сделали миру, и уверены, что мир им теперь должен.

И ещё один момент. Важно расставаться друзьями, честно и без мутных косяков. На наше пятилетие пришло много людей, причём половина из них давно не работали в компании. Есть люди, которые возвращались к нам четыре раза после того, как сами уходили. Хорошее отношение к тем, кто с нами уже не работает, дало неожиданный эффект. Когда в декабре требуется много-много продавцов для 10 новых магазинов, к нам приходят многие бывшие. Некоторые берут на своей основной работе отпуск, чтобы помочь нам (ну и получить бонус за декабрь, не без того). Это квалифицированный, проверенный персонал, который приходит аккурат когда нужно.

Всё сказанное выше звучит немного сумбурно и нелогично, но такова жизнь. Скоро вы всё сами поймёте.

Часто возникает желание заткнуть дыру в процессах новым человеком. «Мы не успеваем, у нас бардак, тут треш и угар!» Всё это печально, но чаще всего нужно разбираться с тем, как работать эффективнее, а не тупо «закрывать» проблему деньгами.

Новый человек бывает нужен только тогда, когда у имеющихся уже нет возможности справиться. Например, мы знаем, что оператор кол-центра может спокойно принять 40 полноценных звонков в день. Шестьдесят – тоже, но нечеловеческим усилием воли и долго в таком темпе не продержится. Значит, пора задуматься об ещё одном операторе в тот момент, когда звонков становится по 50 в день на человека. Как только их число достигнет 60 – надо выпускать нового человека в бой.

Когда сотрудник нормально напряжён, не надо его разгружать. Нет ничего хуже бездельничающего работника. Это особенно касается старта бизнеса и ваших продавцов. Поначалу на точке будет совсем нечего делать. Утро понедельника – инвентаризация, работы часа на два. Потом – соцсети, «ВКонтакте», отвечать на комментарии, искать партнёров, смотреть, какие мероприятия где проходят. Если людей на точке двое, а покупателей нет, один может идти раздавать листовки, а не чатиться с подругой.

Большинство людей устаёт на работе от недогрузки. Когда работы много, время летит незаметно и день быстро кончается.

То же касается современной системы образования. В 2004 году на программе Intel «Обучение для будущего» я слышал отличный доклад школьного психолога. Если коротко – дети учатся со скоростью самого тупого (или немотивированного, или ленивого) в классе и устают. Больше информации и больше практики ускорили бы их обучение и сделали бы его интереснее.

Но всё же полезная деятельность лучше, чем подметать плац ломом и перекрашивать листья из зелёного в уставной зелёный.

Задайте себе вопрос: эта проблема была полгода назад? Если была – надо ещё раз посмотреть процесс: может быть, проблема в нём.

У нас регулярно случаются отказы на второй минуте собеседования. Бывает так: заходит человек – и через пару вопросов ты понимаешь, что он не подходит. В этом случае не надо мучить себя и его положенными получасовыми вопросами. Достаточно объяснить, в чём дело, и закончить собеседование.

Часто мы понимаем, что человек не подходит нам по духу. Таких мы никогда не берём в ядро команды. Не все способны вынести наш стиль работы: по возможности совещания не больше 15 минут и не больше пяти человек (речь идёт не о планёрках старших продавцов, например, а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать – сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк – сразу скажи, не исправили – скажи ещё раз, погромче. И т. д.