Иван Твердохлеб - Искусство мотивации других

Похожая ситуация происходит и у тех, кто сразу пошел получать высшее образование. Университеты обращают внимание, что многие студенты уходят из учебы на простые вакансии. Кто-то по нужде, кто-то потому что понял, что учится не на то, на что хотел, другим же стало скучно в выбранном направлении. Система заставляет людей формировать в своем понимании тезис о самоопределении, которое, многим, еще очень долго будет не нужно.

Как же это пересекается с темой о мотивации? Самоопределение здесь не особо играет, ведь так? Даже скорее наоборот, мы с вами говорим о том, насколько оно расплывчато и как неточен этот настрой. Разве это похоже на самую сильную мотивацию? Как бы не так. Тогда нам пора задаваться вопросом, как кто и когда находит себя. Почему одни выбирают потенциально “успешные” профессии, в то время, как другие предпочитают рискнуть, или посвятить себя служению людям, а также, почему задача “определить себя” стоит на таком важном фокусе в вопросе саморазвития?

Говоря о студенчестве, мы уже поняли, что ситуация действительно трудная. Здесь сразу пересекаются несколько областей жизни. Если раньше самостоятельная жизнь была не обязательной и можно было спокойно ходить на занятия и общаться с друзьями, не думая о проблемах внешнего мира, то тут уже другая жизнь. Фокус на учебу меняется. Недавний ребенок сталкивается с первыми самостоятельными покупками в супермаркете, с оплатой аренды и первыми подработками. Официанты, продавцы, СММ-специалисты и много-много других непрофильных направлений наполняют студенты или просто бывшие школьники. Работа для них будет являться средством достижения результата, а не коим образом не самоцелью.

Конечно, каждая компания хочет видеть себя чем-то большим, чем они есть и формировать развивающуюся среду: растить внутренних кадров, говорить о развитии и вообще считать, что занимаются чем-то возвышенным. Однако здесь происходит некая ложь и подмена понятий: далеко не каждый стремится к тому, чтобы однажды стать “менеджером трех отделов” или “супервайзером продаж”. Многие люди, занимая линейные и, главным образом, непрофильные должности работают на них вообще не для того, чтобы связать свое будущее с компанией. Но несколько десятилетий назад появился тезис, что “управленцы должны быть взращены изнутри”, что “навык раскладывания пригодиться по жизни” и конечно, что “возможность для роста – один из главных пунктов в описании вакансии”.

Нужно быть крайне осмотрительным в вопросе мотивации через саморазвитие. Вы должны быть твердо уверены в том, что сотрудник, которого напутствуют на то, чтобы стать руководителем, действительно хочет этого. Очень важно отметить, что поиски себя – всегда очень большая рефлексия. Сама тема самоопределения провоцирует в голове человека слишком много вопросов, на которые он может быть не в состоянии найти ответ или же сознательно закрылся от этого.

Если мы возьмем в пример работника, который пришел только на то, чтобы заработать денег на учебу и каждый день будем говорить о том, как каждое его действие влияет на то, насколько быстро он получит должность выше – тем быстрее он начнет думать, что такого поворота в судьбе точно нужно избежать. Это очень сильно напоминает теорию продаж, где продавцу, прежде чем определить предложение для покупателя, нужно установить его запрос. Так и у вас. Вы продаете работу, продаете будущее, а значит и презентовать его нужно с точки зрения того, что важно каждому отдельному человеку. О работе с мотивационным спросом и задачей по формулированию предложения мы поговорим во второй и третьей части книги.

Парадоксально, но это не значит, что информацию о подобных перспективах нужно держать в секрете. Все сотрудники должны быть в равной степени информированы о том, как, когда и что нужно сделать для того, чтобы получить должность выше. Люди меняются и их ценности, и взгляды тоже, а значит, что вполне возможен и пересмотр своих жизненных планов, особенно, когда они сталкиваются с суровыми реалиями рынка. Здесь идет речь о том, что не каждому это будет нужно и давить даже на “лучших в отделе” не стоит. Успех в нынешней должности не означает стремление получить другую.

Когда речь идет о вертикальном росте персонала, то здесь нужно поступать аккуратно и делать так, чтобы основные компетенции и преимущества, важные для сотрудника, оставались. У руководителя зарплата больше – само собой, но не факт, для ресурсников это будет первым фокусом. Руководитель работает 5/2, а нынешние сотрудники 2/2 – с таким даже можете не подходить к тем, кто здесь из-за графика. Ваша деятельность полностью теперь будет состоять из бумажной работы – сомнительная авантюра для линейщиков, которые до этого общались с клиентами.