Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Однако не стоит отчаиваться — выход есть. Изменив установку, с которой вы анализируете ситуацию и сообщаете выводы сотруднику, можно значительно повысить шансы на успех разговора: провести продуктивный диалог, сохранить хорошие отношения и побудить подчиненного значительно улучшить свою производительность. Ниже я описываю, что и почему может пойти не так во время подобной встречи. Я подробно рассматриваю примеры из реальной жизни и рассказываю, что мог бы изменить начальник, чтобы достичь более удовлетворительного результата. В первую очередь обратим внимание на то, каким образом руководители готовятся к разговору с подчиненным, то есть как они определяют проблему перед дискуссией.

В идеале подчиненный должен с готовностью принять замечания по работе, задать уточняющие вопросы, пообещать исправить указанные ошибки и вскоре показать лучший результат. Но так происходит далеко не всегда.

Давайте рассмотрим такой пример. Лиаму, вице-президенту компании по производству потребительских товаров, стали известны жалобы на менеджера по продукту Джереми. (Упомянутые в статье имена и другие конкретные данные изменены.) Джереми регулярно сдавал в срок работу высокого качества, но несколько его подчиненных были недовольны, что он явно не желает делегировать полномочия. Они считали, что их вклад в общее дело не ценится и у них нет возможности учиться и профессионально расти. Более того, Лиам опасался, что перспективы карьеры самого Джереми будут ограниченны, если его ежедневная сосредоточенность на мелочах помешает ему заниматься более масштабными проектами. Как его начальник Лиам чувствовал себя обязанным сообщить о своем беспокойстве Джереми. Вот как развивался диалог.

Лиам: Я бы хотел поговорить о вашей работе. Вы прекрасно справляетесь с обязанностями, и мы считаем вас очень ценным сотрудником. Но мне кажется, вы берете на себя слишком много. У вас в подчинении есть превосходные специалисты — почему бы вам не делегировать им часть полномочий?

Джереми : Я вас не понимаю. Я передаю им обязанности, когда считаю нужным. Но от качества продукта, который выпускает мой отдел, во многом зависит благополучие компании, поэтому мне необходимо держать руку на пульсе.

Лиам : Конечно, мы все ценим ваше внимание к деталям. Но ваша функция как руководителя — помогать своим подчиненным расти в профессиональном плане, а потому их нужно нагружать новыми обязанностями. Между тем вы так сосредоточены на мелочах, что не имеете времени подумать об общей картине, о направлении, в котором продвигаете свой продукт.

Джереми : Это неправда. Я всегда думаю о будущем.

Лиам : Я имею в виду, что вы могли бы больше заниматься стратегическими задачами, если бы не вязли в рутине.

Джереми : Хотите сказать, что я не обладаю стратегическим мышлением?

Лиам : Вы так поглощены тем, чтобы расставить все точки над «i», что я не знаю, о каком вообще мышлении может идти речь!

Такой тип разговора, как ни странно, очень распространен. Каждый из собеседников все более и более агрессивно доказывает свою правоту, и градус разговора повышается, пока относительно небольшое расхождение во мнениях не становится принципиальным. (См. пример катящегося под откос разговора во врезке «Эскалация по сценарию».) Нередко один из оппонентов, как делает Лиам в приведенном диалоге, произносит что-нибудь слишком резкое. Конечно, до этого может и не дойти — если кто-то из собеседников или оба решат, что лучше сдаться, чем ссориться. Но в любом случае подчиненный не воспримет ту мысль, которую стремился ему передать начальник. Руководители склонны приписывать такое неприятие гонору сотрудника или защитным механизмам. На самом деле людям свойственно защищаться, когда критикуют их работу, или, если уж на то пошло, преувеличивать свои способности и профессиональную ценность. Но чаще всего начальник тоже виноват в том, что разговор не увенчался успехом. Давайте рассмотрим почему.

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с проблемой или необходимостью принять решение, мы, сознательно или нет, вырабатываем то или иное представление о ситуации — определенное видение обстоятельств и деталей, сопутствующих решению, — а также задаем рамки и масштабы. Допустим: какие факторы будут рассматриваться, какие моменты принимать во внимание, какие нет, как оценивать различные сведения, как можно решить проблему или что считать успешным результатом и т. д. У руководителей подход к сложным ситуациям чаще всего ограниченный (альтернативы не рассматриваются и даже не подразумеваются) и бинарный (есть только два возможных исхода — успех или неудача). Затем, во время разговора, их подход остается негибким — он не меняется, какое бы направление ни приняла беседа.