Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Резюме статьи, опубликованной в HBR .

И вот настал кошмарный момент: вы обращаетесь к подчиненному с критикой. Несмотря на все ваши старания, разговор идет наперекосяк: эмоции бьют ключом, сотрудник огрызается, отношения портятся.

Что же произошло? Как и большинство руководителей, вы, видимо, неумышленно сорвали встречу — выбрали тон, препятствующий открытому обсуждению и мешающий успешно донести замечания до собеседника.

Другими словами, вы, скорее всего, задали жесткие рамки диалога, предпочтя ограниченный, бинарный и негибкий подход. Вы инициировали встречу, не продумав альтернативные способы объяснения проблемы, рассчитывая на однозначный итог, и непреклонно отстаивали свои предположения.

Осуществить разбор полетов будет легче, если подходить к разговору с меньшей предвзятостью и большей гибкостью, что убедит сотрудника в справедливости предъявленных ему замечаний.

Готовясь выразить сотруднику претензии по поводу работы, вы можете представить себе весь разговор, наметить темы для обсуждения и определить решение — и все это до начала беседы. Подобные рамки создают почву для проблем.

Пример . До вице-президента Лиама дошли жалобы, что Джереми, менеджер по продукту, не склонен делегировать полномочия. Вывод, к которому приходит Лиам: «Джереми стремится все контролировать», — ограниченный (Лиам исключает другие возможности, например, Джереми не против передать часть своих функций, но не знает, как это сделать) и бинарный (он предполагает, что Джереми непременно должен снять с себя часть обязанностей, иначе его подчиненные уволятся или он сам сгорит на работе). Во время разговора подход Лиама негибкий (он не слышит возражений Джереми и не реагирует на них). В результате ни Лиам, ни Джереми не вынесли из этой встречи никаких уроков.

Почему, несмотря на предсказуемо плохой результат, мы задаем такие жесткие рамки для обратной связи? Дело в том, что этот процесс предопределяют два предубеждения и чем сильнее давление, тем ярче они проявляются:

• Фундаментальная ошибка атрибуции . Мы часто приписываем проблемы характеру сотрудника («Джереми стремится все контролировать»), а не обстоятельствам (например, Джереми передает полномочия, но у его подчиненных есть свои соображения). Не имея времени разбираться со всеми возможными причинами и решениями проблемы, мы выбираем первые попавшиеся.

• Эффект ложного согласия . Мы предполагаем, что остальные видят ситуацию так же, как мы, и неспособны пересмотреть свою установку в процессе беседы с сотрудником.

Чтобы не попасть в ловушку и избежать жестких рамок в разговоре о результативности, обратите внимание на эти предубеждения. Не делайте поспешных выводов, подумайте над альтернативными объяснениями проблемы.

Пример . Лиам рассматривает ситуацию с Джереми шире: «До меня дошли жалобы, что Джереми не хочет делегировать обязанности, это расстраивает некоторых из его подчиненных, и я боюсь, что мы их потеряем. Я хочу узнать, известно ли об этом Джереми, и услышать его точку зрения».

Такой подход не является ограниченным (Лиам не делает поспешных выводов насчет причин проблемы) или бинарным (решение не представляется Лиаму черно-белым). И поскольку Лиам не рассчитывает на заранее определенный результат, нельзя сказать, что он применяет негибкую тактику. Он начинает разговор с открытых позиций: «Не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но Фрэнк и Джоан горят желанием взять на себя новые обязанности. Что вы по этому поводу думаете?»

Гибкий подход показывает, что у вас добрые намерения, что процесс анализа проведен тщательно (с привлечением всей относящейся к делу информации), а процесс коммуникации построен непредвзято (начальник слушает подчиненного и с уважением относится к его мнению).

Когда люди чувствуют, что критика справедлива, они охотнее принимают ее — и стремятся совершенствоваться.

Устанавливать обратную связь с подчиненными, особенно когда качество их работы не оправдывает ожиданий, — одна из самых важных функций руководителя, но для большинства также самое нелюбимое занятие. Беседы на эту тему могут быть очень неприятными — люди обижаются и злятся, разговоры переходят на повышенные тона. И потому, опасаясь бурной эмоциональной реакции сотрудника и ссоры, начальник часто невольно подрывает конструктивное общение, выбирая тон, не предполагающий честной дискуссии. Такая привычка усваивается ненамеренно, подсознательно, как побочный продукт стресса, но в результате становится трудно донести до подчиненного пожелания.