Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

Немногие консультанты пойдут на такой шаг. Если некоторые и осмелятся, то должны будут противостоять всей организации клиента. Будут полчища людей, которые с радостью отринут плохие вести и попытаются убить посланника. Здесь интеллект превращается в недостаток. Бизнес – не решение задач по математике или логике. Речь идет о том, чтобы заставить людей – будь то клиенты, сотрудники или поставщики – делать то, что нужно, порой сильно меняя свое поведение. В реальном мире мало кто будет следовать инструкциям, основанным исключительно на логике. Чтобы их мотивировать, нужно нечто гораздо большее. Тут подходят лидеры с «полевым опытом» – те, кто руководил рядовыми сотрудниками корпорации, в том числе разочарованными, демотивированными и даже злостными саботажниками. Профессия консультанта по вопросам управления мало что дает для улучшения поведенческих навыков – они тратят 90 % своего рабочего времени среди людей, думающих и действующих очень схоже. Они почти всегда умеют выигрывать интеллектуальные сражения, но редко – бои чистой воли.

А воля – это то, что необходимо «носорогу», чтобы трансформироваться в «единорога». Убеждение, мотивация, даже принуждение людей бросить то, что они делают очень хорошо, и прыгнуть в неизвестность, допуская высокий уровень ошибок и неудач. Это ни разу не интеллектуальная проблема. И это не задача для внешнего по отношению к организации человека. Таким образом, существует только два пути трансформации под руководством консультантов, и оба могут привести к очень опасному провалу.

Простой способ для консультантов – тот, что описан выше: начать продажу роллов «Калифорния». Предложить несколько модных цифровых решений, произнося правильные слова «баланс», «стратегическое ядро» и «максимизация окупаемости средств», и обернуть их вокруг прочного и опробованного плана эволюционного поэтапного улучшения. Это может привести к некоторым измеряемым успехам, например к улучшению финансовых показателей на несколько процентных пунктов. Ни один важный человек в организации не будет полагать, что ему бросили вызов. Пара впечатляющих пресс-релизов станет способствовать укреплению репутации как среди консервативных, так и инновационных акционеров. Похоже на рецепт успеха? Так и будет, пока какому-то «единорогу» не придет в голову разрушить отрасль. Тогда появится болезненное осознание: компания не приблизилась к тому, чтобы стать действительно цифровой в том, как она работает, к тому, чтобы стать похожей на «единорога». Новые цифровые конкуренты съедят ее рынок на завтрак.

Это произошло в медиаиндустрии, которая первой испытала потрясение от цифровых разрушений. Ранние сигналы появились примерно в 1995 году, когда было продемонстрировано, что новое медиа – интернет – способно предоставлять книги, фотографии и даже музыку (мало кто мог подумать о фильмах во времена модемов со скоростью 9,6 килобайта в секунду). В течение следующих двух десятилетий индустрия прошла болезненную адаптацию к новой реальности. Интересно то, что ни единожды за это время ведущие игроки отрасли не смогли возглавить развитие рынка. С их стороны не было недостатка в усилиях, чтобы прийти со своим собственным решением, которое будет поддерживать привычную им прибыль. Большинство из этих усилий были основаны на советах ведущих консультантов мира. Однако ничто не сработало. Инакомыслящие, вроде Napster, крупнейшего сайта для прямого обмена контентом, разрушали хорошо спланированные планы эволюционных изменений отрасли и ее игроков.

Иногда храбрый консультант приносил в зал заседаний совета директоров сообщение о глубоких изменениях. Его, возможно, слышали генеральный директор и даже весь совет, но затем он сталкивался с остальной корпорацией. И слишком много людей чувствовали, что их личное будущее под угрозой. Они изо всех сил восставали против проекта. То, что изменение привносилось кучкой высоколобых аутсайдеров, давало беспроигрышную линию поведения: «Мы не боремся с трансформацией. Мы спасаем ее от высокомерных новичков, не понимающих нашей отрасли». Если консультантам все же удавалось продвинуться вперед, наступал период неизбежных потерь, ошибок и неудач. Тут уж и энтузиасты перемен внутри компании начинали сомневаться в происходящем, не желая рисковать своей заслуженной репутацией для поддержки чужаков. Проект разваливался, погребая под обломками храбрых консультантов. В жертву приносили также некоторых внутренних козлов отпущения, а корпорация-«носорог» поздравляла себя с победой над «хаотичной и плохо разработанной попыткой преобразования». А затем… появлялись «единороги», чтобы разрушить индустрию.