Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

Однако иногда даже отношения, начавшиеся столь жестоким образом, в конечном итоге оказывались вполне счастливыми. В середине 1980-х агрессивная новая британская рекламная холдинговая компания WPP приобрела «икону» креативной рекламы, агентство Ogilvy&Mather, полностью против воли его основателя Дэвида Огилви. Однако сегодня агентство считается жемчужиной WPP, а наследие сэра Дэвида ценится и продвигается.

Эти два подхода неоднократно повторялись и совершенствовались «носорогами». Однако оба не работают для приобретения цифрового лидерства. «Единорог», имеющий проблемы с сохранением конкурентоспособности, – оксюморон: «горячий снег» или «холодный огонь». Приобретение его лишено всякого смысла. Враждебные приобретения также не сработают: «единороги» славятся тем, что они «переоценены» с точки зрения базового финансового анализа. Их рыночная капитализация много больше, нежели краткосрочные прибыли, которые они генерируют. Таким образом, сделка по слияниям с «носорогами» должна быть обусловлена совершенно иной логикой, сосредоточенной не на самой сделке, а на том, что происходит после нее. Будет ли приобретенная команда действительно работать, чтобы катапультировать приобретающего ее «носорога» в новый экономический век?

Здесь мы приходим к вопросам психологии бизнеса. Сделки M&A всегда рассчитываются полчищами финансовых экспертов с сильным суждением об окупаемости инвестиций, чистой приведенной стоимости, внутренней норме доходности [100] Рентабельность инвестиций, чистая приведенная стоимость и внутренний доход – финансовые показатели, которые обычно используются для оценки эффективности инвестиций, включая покупку предприятий. и т. д. Но в психологическом плане они практически всегда являются проявлениями бизнес-мачизма: тот, кто приобретает, явно превосходит того, кого приобретают. «Носорог» вкладывает в сделку много денег и энергии и хвалит себя за то, что «сделал это», «побил других» и «находится на вершине». Обычно он хочет по максимуму контролировать приобретенный бизнес, «интегрируя» его в существующие процессы управления.

Здесь коренится проблема, поскольку «единороги» работают только тогда, когда у них есть свобода, когда они остаются дикими и не знают границ. Их нужно покупать не для приручения, а для привнесения их преобразующей энергии в традиционную корпорацию. Это понимание редко реализуется. Общий набор действий после слияния и поглощения предполагает установление корпоративной дисциплины, «упорядочивание финансов» и согласование практики управления персоналом. Для «носорога», делающего это, существует серьезная причина: он просто считает, что такой путь – единственно возможный. Всё остальное было бы губительным для бизнеса. «Носороги» происходят из мира, где управляемое будущее более важно, чем будущее светлое.

«Единороги» же происходят из зеркально противоположного мира, где будущее не может быть реалистично управляемо, но может быть сотворено. Такое сотворчество требует очень специфического мышления. Во второй главе мы показали, что это мышление является целостным и логичным, и, если вы меняете одну или несколько важных частей, оно разваливается. Гибрид «носорога» и «единорога» нежизнеспособен и не имеет смысла.

Таким образом, команда приобретенного цифрового лидера теряет мотивацию к тому, чтобы быть действительно творческой в стимулировании роста. Чтобы получить необходимое финансирование, она тратит силы на борьбу с корпоративной бюрократией, не справляется с чудовищным набором показателей эффективности и начинает отставать от рынка, а не возглавлять его.

«Носорог», со своей стороны, расстраивается, чувствуя себя обманутым. Сделка не работает желаемым образом: «Мы взяли на себя огромные риски и инвестировали огромную сумму денег акционеров, а «они» (то есть приобретенная команда-«единорог») действуют так, будто это ничего не значит». Такое отношение запускает нисходящую спираль всё более жесткого управления и всё более неутешительной рыночной производительности цифрового бизнеса. Наконец, он либо полностью растворяется в огромной материнской структуре, либо продается – с унизительной потерей финансов и репутации.

Пример из мира розничной торговли – приобретение в 2013 году Cooking.com и Chef’s Catalogue компанией Target. Сделка должна была открыть новые цифровые горизонты и создать сильное присутствие в одном из ключевых сегментов розничной торговли – продажах кухонной посуды. Cooking.com управлял фирменными интернет-магазинами: Food Network Store, Calphalon Store, Rachael Ray Store. В целом веб-сайт предлагал 30 000 кухонных продуктов, а помимо того – рецепты, кулинарные книги и пользовательский кулинарный контент (он был в тренде в начале 2010 года). В комплиментах от средств массовой информации в связи с успешной стратегической сделкой недостатка не было. Однако менее чем через три года Target сделала следующее заявление: «Цифровой бизнес Target стал укрепляться и расти, но по мере развития приоритетов компании Chefs Catalog и Cooking.com больше не согласуются с более широкой стратегией… Кроме того, результаты этих предприятий не соответствуют нашим ожиданиям» [101] Источник: http://kitchenboy.net/blog/target-quietly-closes-chefs-catalog-cooking-com/. . Оба сайта были закрыты. Размер сделки не публиковался, однако годовой отчет компании предполагает, что в 2013 году она потратила $ 157 миллионов на приобретения, других заметных сделок в этот год не было [102] Источник: http://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReportArchive/t/NYSE_TGT_2014.pdf. .