Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

На первый взгляд, довольно просто: генеральный директор просто не должен позволять себе поверить, что он достаточно гениален, чтобы придумать идею, которая заставит компанию выйти в цифровые лидеры одним прыжком. Это легче сказать, чем сделать. У каждого нового и энергичного руководителя есть сильные идеи. Некоторые могут иметь большой потенциал. Проблема не в идеях. Проблема в том, как они реализуются в среде классических «носорогов». Необходимо осуществить трансформацию, преждечем делать ставку на суперпроект, а не через эту ставку. Компания должна быть в состоянии совершать очень рискованные действия, не будучи уничтоженной в случае ошибки. Возможность отказываться от идей, учась на ошибках и награждая людей, сделавших их, имеет решающее значение. Это требует возникновения во всей организации культуры, вознаграждающей принятие риска и признание своей неправоты и дающей талантливым менеджерам не только второй шанс, но и третий, и четвертый.

Культура принятия ошибок и предоставление вознаграждений за сообщение о них, по-видимому, прочно связана со средой, связанной с частым принятием больших рисков, вроде биржевой торговли. Удивительно, но эта же культура процветает в одной из областей деятельности, стремящейся свести риск к нулю, – контроле за движением самолетов [95] Lila MacLellan (2017) The ultimate case against using shame as a management tactic, Quartz, July 30, 2017 https://qz.com/1039957/the-ultimate-case-against-using-shame-as-a-management-tactic/. .

Авиадиспетчеры работают под огромным давлением, сотни человеческих жизней зависят от их решений, которые принимаются порой в течение миллисекунд. Их работодатели признают, что ошибки неизбежны – или из-за человеческой психологии, или из-за очень редких обстоятельств, которые невозможно было предвидеть и включить в инструкцию. Была создана глобальная система постоянного обучения, анализирующая каждый инцидент с тем, чтобы избежать его повторения. Для работы системы крайне важно, чтобы о каждом инциденте сообщалось – часто людьми, которые совершили ошибку и заинтересованы в том, чтобы ее спрятать. Была выдвинута концепция психологической безопасности, известная как «справедливая культура». Эта культура исключает любое обвинение (кроме случаев явно преступных действий) и реагирует на ошибки диспетчеров посредством обучения и поддержки, а не увольнений и штрафов. Подобный тип культуры воспроизводится некоторыми цифровыми лидерами, такими как Google [96] Charles Duhigg (2016) What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, New York Times, Feb. 25, 2016, https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=0. . Они часто вознаграждают команды, потерпевшие неудачу с проектами, поскольку это позволяет им проводить реальные рыночные эксперименты с самыми смелыми идеями и концепциями.

После достаточно горького опыта традиционная корпорация приходит к пониманию того, что ключ к трансформации в цифровой век – не технологии и даже не продукты. Для успеха необходимы глубокие целостные организационные усилия. И здесь всё начинает казаться сложным, даже страшным, поскольку задача бесконечно грандиозна. Существует множество статистических данных о «провалах 70 % корпоративных преобразований», добавляющих беспокойства [97] Статистика взята с потолка, как показано в статье Марка Хьюза («Действительно ли 70 процентов всех инициатив по организационным изменениям дают сбой?»/ («Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?» – Journal of Change Management, vol. 11, 2011), прослеживающего это в книге, которая явно признает «ненаучную догадку». .

Слава богу, в мире есть специалисты по управлению изменениями, обычно работающие на консалтинговые компании, большие или малые. Привлечь их разработать и реализовать проект перемен выглядит как эффективный способ смягчить риски сверхавантюрного путешествия. Во многих корпорациях-«носорогах» наличие консультантов, связанных с любым крупным бизнес-проектом, почти обязательно.

Во-первых, они делали успешные проекты для компании в прошлом. Во-вторых, хорошо информированы, что важно. Если вы хотите идти в ногу со всеми важными исследованиями по вопросам появляющихся в мире цифровых технологий, то должны быть готовы читать – хотя бы «по диагонали» – от 300 до 500 страниц в неделю. Это сложно даже для профессионального исследователя, у менеджеров просто не хватает времени для такого погружения. У консультантов есть профессиональные исследователи, талантливые молодые люди, которые в курсе всех последних событий и тенденций в этой области. Но консультанты не останавливаются только на сборе фактов. У них есть инструменты и дисциплина, чтобы «пожирать информационную энтропию», то есть превращать очень сложные вещи во что-то ясное, логичное и действенное. На этом основании они создают для клиентов очень убедительный анализ ситуации «как есть». И говорят, что ее нужно превратить в «как должно быть», с проницательным описанием «разрывов» между двумя состояниями и «дорожной картой», которая принесет компании успех.