Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

Даже война становится «гибридной», – то есть сетевой. Скорее всего, человечество никогда не позволит всем желающим заниматься атомной энергетикой, но понадобятся ли людям атомные станции в эпоху альтернативных источников и промышленного хранения электроэнергии? Если вы считаете, что ваша отрасль защищена от перемен, то просто находитесь в стадии отрицания. Попытайтесь продвинуться дальше.

Когда вы перейдете к стадии блокирования, аргументы станут сложнее. Что-то вроде «это не важно», «мы уже делаем всё это, ничего особенного, не нужно заморачиваться, чтобы что-то трансформировать», «благодаря нашей лояльной клиентской базе мы можем легко внедрить все технологические достижения», «мы уже инвестируем в современные цифровые каналы и недавно приобрели одну из ведущих мировых компаний в этой области». Таких заявлений полно в разделах «Для инвесторов» на корпоративных порталах компаний-«носорогов».

Конечно, каждый сегодняшний «носорог» когда-то был великим новатором. Walmart – был первой розничной сетью в мире, запустившей собственные космические спутники в 1980-х годах (в доинтернетную эпоху), что дало огромное преимущество в управлении запасами и ценами. Bank of America в 1950-х стал пионером в области обработки транзакций. Некоторые инженерные компании, такие как General Electric, производили продукты, напичканные устройствами сбора данных, за десятилетия до того, как возник термин «Интернет вещей». Кроме того, у каждого «носорога» есть миллионы – а иногда и миллиарды – клиентов по всему свету.

Проблема в том, что это больше не дает сильного конкурентного преимущества. Технологии, бывшие весьма впечатляющими несколько лет назад, ныне стали «тяжелыми» основными активами, увеличивающими операционные расходы за счет технического обслуживания. Одновременно клиенты начали терять лояльность. Вероятно, они не пойдут на компромисс в качестве, но трюк «единорогов» как раз в том, чтобы не предлагать таких компромиссов. Когда предоставляется шанс купить дешевле и лучше – сколько здравомыслящих клиентов будет сопротивляться на основании «лояльности к бренду»?

Мысль о том, будто «носорог» может получить всё, что ему нужно, с помощью покупки компаний новой экономики, также является иллюзией, причем опасной. Это никогда не сработает так быстро и легко, как ожидалось, о чем свидетельствуют первые годы сделки Walmart-Jet.com. Как показывает пример Amazon-Whole Foods, у «носорогов» не обязательно больше денег, чем у «единорогов» и у них никогда не будет более дешевых денег. Помните, что «единороги» освоили искусство получения финансов практически бесплатно.

В большинстве случаев, когда «носорог» входит в сделку по поглощению, он вступает в ожесточенную конкуренцию с «единорогом», а то и с несколькими. В этой сделке у компаний из мира цифровой экономики много преимуществ, в том числе их крутой имидж и медийный авторитет основателя. Поставьте себя на место генерального директора стартапа, который объявляет сотрудникам, поставщикам и партнерам о том, что компанию покупают: «Мы теперь являемся частью Amazon!» (приветствия, крики «вау!», «отлично!») Теперь сравните с: «Мы стали частью Walmart!» («они нас уволят?», «какой будет дресс-код?», «сколько времени я потрачу, объясняя им, что делаю?»)

«Носорогу» очень непросто удержать клиентов купленного «единорога». После того, как Walmart купил онлайн-магазины Bonobos и ModCloth, их лояльная клиентура бомбардировала социальные сети возмущенными постами. Если «носорог» приобрел интересный цифровой бизнес, то, скорее всего, из-за того, что от этой сделки отказался «единорог» – как это было в 2010 году, когда Walmart и Amazon конкурировали за Quidsi. «Единороги» не отказываются от выгодных сделок, уж точно не из-за внезапного приступа щедрости или джентльменства.

Полагаясь на такие вещи, как лояльность клиентов, раздутый технический бюджет или поглощения, «носорог» попытается решить системную проблему по частям. Это не сработает, пока вы не начнете глобальный редизайн компании, заново определяющий ее рынки, продукты и операции. Поэтому вам нужно двигаться дальше в своем понимании изменений. Рассердиться. Прийти в бешенство от того, что происходит. Наорать на энтузиастов цифровой трансформации в духе: «Я был в этой отрасли, когда вы еще пешком под стол ходили, она никогда не пойдет по вашему пути». После чего подождать момента, когда вы окажетесь не правы. Это самая болезненная часть. Когда (если?) вы пройдете через нее, то начнете конструировать правильные вещи.