Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

Меняются не только технологии, но и люди, сложно сказать, что идет за чем. С одной стороны, люди разрабатывают технологии, а технологии меняют людей. С другой стороны, люди часто воплощают в виде технологий те социальные изменения, которые «витают в воздухе». Развитие технологий при этом ускоряется, и каждое новое поколение все больше убегает вперед от предыдущего. Век назад дети и родители были продуктами более-менее одной технологической эпохи. Наши дети будут жить в совершенно другом мире, чем тот, в котором жили мы. Эти изменения будут куда более драматичными, чем те, которые отделяют нас от наших родителей. Мы живем на заре эры искусственного интеллекта и коммуникаций в режиме «мозг – компьютер», при которой мысли попадут в сеть раньше, чем будут выражены человеком. С большой вероятностью мир наших детей станет миром неисчерпаемой и возобновляемой энергии. Но самые драматические изменения, вероятно, произойдут с генетикой и биологией. Технологии уже через 30–50 лет смогут вылечить все известные болезни, остановить или даже повернуть вспять старение, создать суперчеловека и, возможно, сделать этого человека бессмертным.

Невозможно себе представить влияние всего этого на наше сознание, да и само сознание будет, по всей видимости, сильно трансформировано – человек будет интегрирован в сеть. Как это повлияет на бизнес, как это повлияет на экономику, на человека в отдельности и на общество в целом? Ни у кого нет ответов на эти вопросы.

Но ясно, что современные дети не такие, как мы, – это совершенно новое, другое поколение, и его нужно внимательно изучать, чтобы соответствовать его ожиданиям. Наши дети участвуют в голосовых чатах, в которых одновременно присутствуют сотни человек. Это многоголосие не мешает им различать и улавливать отдельные интересные им темы. Они занимаются математикой, одновременно слушая музыку в одном наушнике и разговаривая с друзьями в другом, и это не мешает им отлично справляться с заданиями. Их мозг имеет другую пластичность и по-другому натренирован. Они разбираются в новых гаджетах в мгновение ока.

Также дети этого поколения очень нелояльны к брендам, они мгновенно принимают решение о том, хороший это продукт или не очень, и не дают этому продукту второго шанса.

Компании должны готовиться к приходу этого нового поколения и в качестве сотрудников, и в качестве клиентов.

«Цифровая революция» в действительности является «сетевой революцией», или «революцией связей». Не только люди во всем мире имеют всё больше возможностей для контактов. К ним теперь присоединяются всевозможные устройства. Человеческие сети и «Интернет вещей» сливаются, чтобы обеспечить «Интернет всех и вся». Внутри этого массово взаимосвязанного мира люди и устройства выполняют все виды транзакций, в том числе и бизнес-операции.

В чем роль цифровых технологий как таковых? Они позволяют обрабатывать эти транзакции в огромных объемах и при очень низких затратах. Это открывает все новые рынки – те, на которые не обращают внимания традиционные игроки, рынки «с длинным хвостом».

На большинстве рынков клиенты радикально различаются тем, сколько они тратят. Есть тяжелые и легкие пользователи, первые из них немногочисленны, но обычно обеспечивают большую часть продаж [37] Существует известное правило: «20 % клиентов приносят 80 % прибыли», которое обычно называют законом Парето. Вильфредо Парето, великий итальянский экономист, действительно наблюдал в 1906 году, что 20 % итальянских семей владели 80 % земель в стране. Однако закон, который он представил для возможного распределения доходов, был более сложным, чем просто это соотношение. На самом деле степень концентрации расходов сильно меняется в зависимости от рынка. Некоторые из них довольно равномерные (40/60), другие – гиперконцентрированы, особенно когда речь идет о чистой прибыли. Существуют рынки, где на долю всего нескольких процентов покупателей приходится почти 90 % прибыли. . В традиционном бизнесе успешная стратегия заключалась в том, чтобы найти избранную группу клиентов, которые были бы самыми весомыми участниками, захватив «жирную голову» рынка. Эта стратегия наиболее разумна, когда затраты на каждую транзакцию высоки – при обслуживании более ценных транзакций вы увеличиваете свою норму прибыли. Однако есть проблема: каждый поставщик на рынке жаждет заполучить одних и тех же клиентов, поэтому конкуренция в «жирной» части жесткая, и весомые клиенты обычно хорошо осознают свою значимость.