Дэвид Култхард - Думай как чемпион - как «Формула-1» может прокачать самоорганизацию, эффективность и мотивацию

Не стоит перегружать себя бесконечными размышлениями о деловой стратегии, превращая ее в одержимость. Мой общий подход очень прост – двигаемся шаг за шагом. Разбейте процесс на мелкие составляющие, а затем сфокусируйтесь на каждом из этих шагов. В сущности, если вам удастся пройти каждый из этих шагов с максимальной эффективностью, тогда ваше движение на пути будет куда более продуктивным в целом, чем у команды, уделившей меньшее внимание стратегии. Затем примените тот же подход к следующей миле, которую нужно преодолеть, потом к следующей и так далее. Звучит легко, и, разумеется, в деталях все может быть совсем не таким простым и понятным, но в общем такой подход легко продумать и реализовать.

Как раз в этом Red Bull и Матешиц показывают высший класс. Как только Матешиц задает свои предельно ясные и амбициозные цели и разрабатывает стратегию для их достижения, он полностью отдает себя достижению этих целей, оперируя ресурсами и концентрируясь на результате. Ф1 едва ли можно назвать незатратным видом спорта, это ни для кого не секрет, поэтому для достижения намеченных целей ему нужно было инвестировать в команду весьма существенную сумму денег. Однако эти деньги не были впустую потрачены на удовлетворение его тщеславия. Это была очень тщательно обдуманная инвестиция. А любая инвестиция делается с целью получения прибыли. Red Bull вложил эти деньги, потому что в компании полагали, что маркетинговая отдача от этих инвестиций в конечном счете поднимет репутацию компании, повысит привлекательность бренда и приведет к увеличению продаж энергических напитков. Все это было частью глобальной стратегии Матешица. Разумеется, деньги не купят вам успех, но в случае Red Bull они дали компании возможность поставить правильных людей на ключевые должности, сформировать структуру, получить инструменты и технические средства для создания чемпионской команды.

Первым в списке необходимых элементов такой команды идут люди, самая важная составляющая любой организации. Кристиан Хорнер возглавил молодую, мотивированную команду, где у всех были свои полномочия. Дитрих мотивировал эту команду и вкладывал в нее средства. Это, в свою очередь, позволило ему убедить будущих ключевых фигур проекта присоединиться к нему. Новая команда Red Bull также быстро убрала из коллектива людей, которые, как они посчитали, замедляли процесс обновления, и хотя решиться на такие шаги всегда непросто, именно это стало ключевым моментом в стратегии по достижению командных целей. Некоторые люди в руководстве компаний склонны защищать свою позицию в иерархии, подавляя креативность. Такое может происходить потому, что они хотят сами иметь ключи ко всем процессам, как я уже упоминал выше, либо потому что они чувствуют угрозу со стороны более молодых талантов. Они могут отвечать нуждам компании в настоящий момент времени, но если они и дальше продолжат сдерживать энергию команды и тормозить процессы внутри нее, им придется уйти. Если в вашей команде что-то не так, нужно разобраться с этим без отлагательств. Пытаясь спрятать грязь под ковер, вы не решаете проблему – грязь никуда не девается, она обязательно рано или поздно окажется на виду.

Случалось, что за время моей карьеры в «Формуле-1» мне попадались люди, к которым я не проникался симпатией и которые наталкивали меня на мысль о том, что я мог бы найти кого-нибудь получше. Я никогда лично не принимал решений об их уходе, но всегда представлял свое мнение на суд руководителя команды, объясняя ему, почему, на мой взгляд, этот человек тормозит развитие команды или создает трудности на нашем пути. Я не могу утверждать, что мне приходилось вести такие разговоры очень часто и они определенно не доставляли мне удовольствия. Заводить такие разговоры всегда непросто, ведь они затрагивают карьеры и финансовое положение людей. Невозможно «не принимать на свой счет», когда подобные вещи случаются в бизнесе. Как это так, не принимать на свой счет? Однако порой приходится поступать так, мне это не по душе, я не испытываю никакого удовольствия от этого, но иногда идти на такие шаги необходимо, чтобы двигать команду вперед. Некоторые люди могут счесть такой подход безжалостным. Я отвечу на это так: у вас должна быть убежденность, вы должны понимать, чего пытаетесь достичь. Вы должны быть нетерпимы к посредственности. Если вы хотите, чтобы ваша команда не утрачивала концентрации и продуктивности, тогда любой негатив во внутренних взаимоотношениях будет для нее как минимум неполезным, а в худшем случае он будет оказывать разрушительное воздействие.