Скотт Кейсер: Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере

Вы настолько зациклены на том, чтобы представить на рассмотрение свой ответ, что предпочитаете игнорировать основные риски: длительные сроки оплаты, запутанные процессы принятия решений или сомнительные этические нормы.

Глава отдела развития бизнеса международной нефтегазовой компании недавно рассказывал мне, как его компания с редкой одержимостью участвовала в огромном тендере, затеянном государственной газовой компанией, несмотря на нежелание клиента отвечать на их уточняющие вопросы (тревожный звоночек должен был прозвенеть уже тогда). Когда клиент запросил глубинные технические детали для решения специфической проблемы, местные менеджеры по развитию бизнеса из его организации уже настолько отчаялись победить, что вполовину снизили первоначальную цену – и все равно проиграли.

Нередкое явление местных тендеров, когда местный поставщик вновь и вновь не получает контракты, выходящие за рамки его специализации и технических возможностей. Здесь риск в том, что в будущем его могут не пригласить к участию в заявке на более выигрышный для него контракт и исключат из местного рынка.

Если вы разбрасываетесь слишком широко, то общее качество вашей документации, весьма вероятно, будет падать. Создается порочный круг: уровень ваших побед снижается, вы стараетесь компенсировать потери и испытываете еще большее давление от необходимости отвечать на все большее количество заявок. И если вы не распространяете функции развития бизнеса на работу с растущими запросами, уровень ваших побед продолжит снижаться. А это значит, что ROI вашей тендерной деятельности будет низким или даже отрицательным.

Вы хотите, чтобы ваши доходы на инвестиции росли, чтобы высшее руководство видело в вашей команде не источник расходов, а генератор прибыли и силу, способствующую увеличению стоимости компании. И если вы добиваетесь этого на позиции главы отдела развития бизнеса, велика вероятность того, что скоро вы получите место за главным столом в компании.

Наконец, если вы не проводите должным образом предварительный отбор и вступаете в конкурентную борьбу с закрытыми глазами, то можете обнаружить вопиющие пробелы в своих знаниях, опыте, возможностях или конкурентном предложении в середине процесса, но к тому времени вы уже слишком вовлечены в него, чтобы поменять что-либо, не превратив свои действия в позорное отступление. Инвестирование времени и сил в предварительный отбор возможностей – это как планирование в писательском процессе: изначально кажется потерей времени, вы как будто топчетесь на месте. Но когда вы начинаете движение вперед и все получается гладко, поскольку вы прояснили структуру, цель и основные мысли, вы понимаете, что это вовсе не было потерей времени, а наоборот, это оказалось важнейшим шагом в процессе, который в дальнейшем сбережет ваше время и энергию.

Таким образом, предварительная оценка каждой возможности, тщательное взвешивание того, насколько она привлекательна, выигрышна и реалистична, могут уберечь нас от предложенческого безумия, от истощения, душевных мук, развода и нервного срыва. Я помню, как однажды один из главных руководителей моих клиентов, перегруженный повседневной работой и ведущий обширные заявки, потерял над собой контроль во время встречи. Это выглядело не очень хорошо и послужило полезным напоминанием о том, какой стресс могут вызывать выигрышные заявки – не говоря уже о тех, на которых так и не появилось вашего имени.

Потому что боятся упустить возможность. Или потому, что культура продаж их организации заставляет гнаться за всем, что попадается под руку. Или потому, что они не справляются с планом продаж и начинают паниковать. Или потому, что они думают, что если набросать достаточно грязи на стену, то часть ее все-таки прилипнет.

Проблема в том, что они бросают не грязь. Они бросаются деньгами, временем, вниманием менеджеров и другими ограниченными ресурсами. Если бы они подсчитали, чего им стоит подача заявки, не скоро оправились бы от шока.