Елена Колетвинова: Стратегическое управление персоналом. Краткий курс

Понятие устойчивого конкурентного преимущества, как сформулировал М. Портер, возникает тогда, когда предприятие создает ценности для своих потребителей, выбирает рынки, на которых она может превзойти конкурентов и, постоянно укрепляя свое положение, представляет для конкурентов движущуюся цель.

Согласно М. Портеру, три наиболее важных фактора в достижении конкурентного преимущества – это инновации, качество и управление издержками, и все они зависят от человеческих ресурсов. Способность добиваться конкурентного преимущества и сохранять его является решающей для роста и процветания организации.

Вместе с тем, организации пересматривают свои подходы к управлению персоналом в современных условиях. Это связано с возникновением новых факторов, определяющих эффективность кадровой политики и влияющих на нее. Прежде всего, ускоренное развитие новых технологий требует от сотрудников соответствующих знаний и навыков, инновационного мышления. Возникает потребность в персонале самого высокого качества, обостряется борьба за таланты. Затраты на сотрудников рассматриваются не как издержки, а как инвестиции в будущее организации. Одновременно растут требования сотрудников к организации. Высокая заработная плата больше не является единственной причиной, определяющей выбор места работы. Сотрудники ожидают от организации предоставления комфортных условий для работы, возможностей развития, «обратной связи» и вовлеченности в процесс принятия решений.

Рис. 1. Конкурентное преимущество (по М. Портеру)

Большую роль в изменении системы управления персоналом играет глобализация. Рынок труда становится транснациональным, персонал – более мобильным, все это обостряет конкуренцию и вынуждает предприятия искать новые пути привлечения и удержания персонала.

По мнению А. Л. Гапоненко 1, в последние годы конкурентные преимущества обусловлены, прежде всего, свойствами персонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы информационными технологиями. В этих условиях интеллектуальный капитал в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал, становится устойчивым конкурентным преимуществом. Все чаще высокие результаты деятельности организаций обусловлены удачно найденными решениями в сфере управления интеллектуальным капиталом. Это управление направлено в том числе на то, чтобы идеи одних работников разделялись другими работниками организации, чтобы мотивировался обмен информацией среди работников. Многие предприятия пытаются найти способы и пути использования знаний и богатого опыта своих сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами, включая взаимоотношения с клиентами и акционерами.

Д. Ульрих 2отмечает также, что задачи обеспечения интеллектуальным капиталом требуют преобразования самого управления предприятием. Традиционные оценки деятельности, основанные на экономических показателях, должны быть совмещены с оценками интеллектуального потенциала предприятия. Применение таких оценок становится важнейшей функцией в кадровом менеджменте, а создание организационной структуры, при которой будет происходить непрерывное обновление интеллектуального потенциала предприятия, должно стать первоочередной задачей руководителей всех уровней.

Исключительные качества работников, включая превосходные показатели труда, продуктивность, гибкость, инновации и умение предоставить обслуживание высокого уровня, – это основное, с помощью чего усиливается положение предприятия среди конкурентов. Работники дают ключ к управлению основными взаимосвязями между профессиональной деятельностью и важными внешними связями. Можно утверждать, что одна из явных выгод, вытекающих из конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении работниками, состоит в том, что такое преимущество трудно скопировать. Стратегии, теоретические методики и их практическое применение в сфере управления человеческими ресурсами являются уникальным сочетанием процессов, процедур, личностей, стилей, способностей и организационной культуры. Ключом к конкурентному преимуществу является способность разграничивать то, что организация предоставляет своим потребителям, и то, что предоставляют им ее конкуренты. Этого можно достичь, если иметь более квалифицированных работников, выращивать и развивать человеческий капитал, которым владеет предприятие, и быть обучающей организацией.