Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

Давайте рассмотрим самые часто встречающиеся причины, которых мы обычно не замечаем или которым не придаем должного значения, считая, что ничего страшного не происходит. На самом деле нет ничего, что не имело бы значения, когда дело касается работы и демотивации. Перед тем как внедрять систему мотивации, нужно внимательно посмотреть, что может мешать ее реализации и как с этим можно справиться. Я всегда утверждаю, что мотивация – это хорошо, но не стоит забывать о том, что демотивирует. Нет смысла внедрять новые схемы, если не решены текущие вопросы. Мотивация отлично действует на «чистый ум», в котором не остается места для размышлений о том, что в компании происходит что-то плохое, или о том, что ничего не меняется.

Книга будет интересна как линейным руководителям, так и генеральным директорам. Вы сможете оценить, как у вас обстоят дела с персоналом, – не только со слов руководителей подразделений, а сделав собственные выводы. Также книга будет интересна руководителям подразделений и филиалов независимо от их опыта работы и тем, кто начинает (или только планирует) восхождение по карьерной лестнице управленца. Мне приятно, что я могу поделиться своим опытом.

Я считаю, что крайне сложно (а в ряде случае и вовсе невозможно) убрать все те факторы, которые чаще всего демотивируют сотрудников. Но знать о том, что влияет на их работу отрицательно, и постараться исправить хотя бы что-то – уже большой шаг. Иногда нужно всего лишь убрать то, что демотивирует, и это становится лучшей мотивацией практически для всех.

Так что же демотивирует персонал?

Нововведения и изменения в схеме работы случаются на любой должности и в любой компании, ведь ничто не стоит на месте и все меняется. Это нормальный процесс, к тому же неизбежный, если компания планирует расти. И сотрудникам, независимо от того, хочется им или нет, нужно вливаться в процесс этих изменений по одной простой причине: компания – это живой организм, и он должен развиваться одновременно во всех направлениях. Например, если отдел продаж будет развиваться, а отдел доставки по какой-то причине тормозить, это очень сильно повлияет на качество работы всех отделов и на эффективность организации в целом. Подобные сбои тянут вниз всю компанию. В итоге мы получаем постоянные конфликты между отделами, их руководителями, недовольство со стороны клиентов. И не можем вывести компанию на более высокий уровень, а работу персонала сделать более эффективной.

Еще пример: нередко в компаниях вводят новые формы общения с клиентами и начинают обучать этому сотрудников. В итоге кому-то их них приходится внедрять в свой рабочий процесс что-то совершенно новое, и это новое может вызывать у него дискомфорт. И как правило, вызывает. Связано это с воспоминаниями о прежнем подобном внедрении – плохом и неорганизованном. Когда непонятно, зачем и для кого это делается, какой эффект дадут такие нововведения и в чем их смысл. Отторжение нововведений по причине старых воспоминаний и негативного опыта встречается не так редко, как может показаться на первый взгляд. Когда в компании появляется новое программное обеспечение, сотрудников обучают с ним работать. В лучшем случае. В основном же персоналу приходится самостоятельно, используя «метод тыка» обучаться новым программам и приспосабливаться к новым условиям. Или же компания начинает оказывать новые услуги, у нее появляются дополнительные филиалы/офисы, меняется стоимость услуг… И сотруднику нужно вникнуть во все это. В общем, в любой компании изменения есть и будут, и эти изменения бывают разными. И каждому сотруднику необходимо применять их в работе.

Но как показывает практика, персонал гораздо проще принимает изменения и начинает с ними работать тогда, когда понимает, для чего это нужно. Такое понимание отодвигает сопротивление и не рождает у сотрудника мыслей наподобие такой: «Ну вот, на меня свалилась новая нагрузка, а кому и зачем это нужно, непонятно. Что изменится с этими изменениями и изменится ли вообще?» Многие руководители настолько увлекаются нововведениями, что в процессе их внедрения не считают нужным уделять должное внимание сотрудникам. Или же, получив желаемый эффект от изменений, не могут четко сформулировать причину, по которой они были введены, зачем они нужны, кому и для чего. И это тоже приводит к сопротивлению и демотивации сотрудников.