Роман Матвеев - Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

С этой проблемой столкнулись и в компании, где работала наша героиня. На работу продавцами нанимали персонал как без опыта работы в продажах, так и с опытом. Для всех новичков проводилось обучение по технологии продаж и ассортименту, продающемуся в магазинах. Однако, уже скоро компания обнаруживала, что поголовное большинство новых сотрудников не придерживались стандартов работы с Клиентами, работали не так, как от них ожидалось. Оказывается, что сотрудники без опыта работы не могут освоить и внедрить в свою практику материал с обучения. Но и «профессионалы» с многолетним стажем в продажах действовали не многим лучше и упорно совершали свои любимые ошибки в работе с Клиентами. Получалось, что они и ушли с предыдущего места работы, потому что у них там не получалось успешно торговать.

Что же делать, если даже имеющийся опыт не гарантирует успешной работы сотрудника? Что оценивать в претендентах, чтобы предложить заказчику подходящую кандидатуру, если успешность сотрудника еще зависит от последующего обучения, руководства и модели управления в организации? К сожалению, простого решения не существует. Необходимо комплексное решение. Но какое? Со стороны рекрутеров оно заключается в отборе персонала по компетенциям и согласование подробного профиля с заказчиком, в процессе чего с ним нужно будет договориться о разделении ответственности за отбор, обучение и руководство.

Именно к этой мысли пришла Надежда Рыбакова, целый день наблюдая за коллегами и тем, как они взаимодействуют с заказчиками, а теперь глядя на профиль кандидата и письмо от бывшего ответственного директора с его видением того, какие требования должны предъявляться к должности продавца-консультанта.

К компетенциямНадежда относила устойчивые поведенческие установки, которые обуславливают повторяющиеся модели поведения в различных рабочих ситуациях и позволяющие успешно решать стоящие перед работником задачи. Они влияют на то, как используются имеющиеся знания, умения и навыки в различных ситуациях. Рыбакова придавала им принципиальное значение, так как они во многом предопределяли успешное поведение на работе, то есть компетентность. Фактически компетентность включает в себя компетенции и дополнительно содержит необходимые для успешной рабочей деятельности знания, умения и навыки.

Например, спортсмены, чтобы стать с большей вероятностью успешными, должны обладать такими физическими параметрами, как выносливость, физическая развитость, правильное телосложение, высокая скорость реакции и многими другими. Но не менее важно, чтобы у них были в достаточной степени развиты компетенций: самообладание, нацеленность на результат и другие.

Так же и сотруднику, чтобы хорошо выполнять свою работу, нужно обладать набором параметров, которые влияют на успешное выполнение им своих рабочих обязанностей. К физическим характеристикам, например, продавца можно отнести приятную внешность и разборчивую дикцию, а к компетенциям: ориентацию на Клиента, стрессоустойчивость, нацеленность на результат, самообучаемость. Обладая этими компетенциями, сотрудник с большей вероятностью сможет овладеть необходимым уровнем квалификации и сочетать ее с конкретным поведением на рабочем месте, а значит быть компетентным. Например, продавец будет пользоваться навыками выявления интересов Клиента и презентации таким образом, чтобы убедить его сделать выгодную покупку.

Когда специалисты по отбору понимают, что не обучение и опыт оказывают основное влияние на успешную деятельность сотрудников компании, а в первую очередь компетенции, то им становится понятно, что необходимо менять способы оценки персонала. Интервью на собеседованиях отходят на задний план. Им на смену приходят процедуры для оценки реального поведения кандидатов, так как компетенции и базирующиеся на них профессиональные знания и навыки можно оценить только, наблюдая за поведением людей, а не просто по их словам, о том, как они поступали в тех или иных ситуациях и считают нужным поступать. В любом случае это та самая видимая часть кандидата, которая доступна для оценки, а значит и отбора.

Итак, степень развития компетенций и компетентности можно оценить только с помощью наблюдения за реальным поведением кандидата.

Существует еще целый пласт характеристик кандидатов. Иногда Надежде казалось, что это самые любимые характеристики для «оценки» специалистами по отбору. Наблюдая за ними, складывалось впечатление, что они готовы тратить драгоценное время собеседования на то, чтобы посмаковать характер, особенности личности, честность кандидата, его семейное положение, возраст, пол, в общем все то, что в подавляющем большинстве случаев не имеет значения при оценке работника на соответствие рассматриваемой должности.