Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

Компании, которые фокусируются только на лучших заказчиках, в конце концов начинают производить продукты и предлагать услуги, которые для большинства клиентов оказываются слишком хороши. Такой избыток качества открывает дорогу конкурентам, вооруженным простыми, недорогими бизнес-моделями. Стремящиеся к максимальной прибыли компании чаще всего переходят в верхние сегменты рынка, ведь обслуживание высококлассных заказчиков всегда кажется привлекательнее, чем противостояние новичкам на нижних уровнях рынка. Какую бы отрасль мы ни выбрали, эта схема всегда приводит к тому, что лидеры рынка в конце концов оказываются «зажатыми» в верхнем сегменте отрасли и теряют возможность развиваться. Более того, компании, которые сосредоточиваются исключительно на требовательных клиентах, упускают возможности роста на нижних уровнях рынка или среди непотребителей.

Именно эта парадигма легла в основу многих классических случаев возникновения подрывных инноваций: например, когда комплексным металлургическим предприятиям пришлось уступить место мини-заводам; когда в нишу универсальных магазинов ворвались дискаунтеры; когда рынок мини-компьютеров изменился с появлением персональных компьютеров.

Со временем я понял, что б о льшая часть компаний неправильно сегментирует рынки, и, как следствие, им трудно заметить реальные возможности для инноваций. Концепция «задач, требующих решения», согласно которой потребители не покупают товары или услуги, а скорее «нанимают» их для решения возникающих проблем, представляет собой превосходную альтернативу традиционным подходам к сегментации.

Как правило, подход компании к выделению сегментов рынка определяет типы и особенности разрабатываемых продуктов, а также методы их вывода на рынок. В рамках схем сегментации выявляются конкуренты, определяется потенциальный масштаб рыночных перспектив в каждом конкретном случае. Большинство компаний сегментируют рынок, ориентируясь на характеристики собственного продукта (категорию или цену) или особенности потребителя (рассматриваются его возраст, пол, семейное положение, географическое положение, уровень дохода). Некоторые В2В-компании делят свои рынки по отраслям; другие – по размеру бизнеса. Статичность – главная проблема таких схем сегментации. Поведение потребителя меняется быстрее, чем его демография, психография или мировоззрение. Рассмотрим, например, демографическую группу людей в возрасте 18–34 лет, которая часто используется в потребительском маркетинге на протяжении последних 17 лет. К 30 годам обычно определяется уровень образования человека. Доход варьируется чаще, но и он сохраняет относительную стабильность. Демографические данные не могут объяснить, почему на одном свидании мужчина ведет женщину в кино, а на другом предпочитает заказать пиццу на дом и посмотреть фильм с DVD.

Характеристики продукта и его покупателя – плохой индикатор потребительского поведения, потому что с точки зрения потребителя рынки имеют другую структуру. Решение о конкретной покупке может не вписываться в представления о «среднем покупателе» согласно демографическим данным, а поиск решения проблемы далеко не всегда ограничивается одной товарной категорией.

Когда клиент понимает, что перед ним возникла определенная задача, он «нанимает» продукт для ее решения. Именно поэтому компаниям нужно понимать, какие задачи должны возникнуть в жизни человека, чтобы он захотел «нанять» их продукт. Иными словами, фундаментальной единицей в сегментации и анализе рынков должен быть не клиент и не продукт, а именно стоящая перед потенциальным покупателем задача.

Б о льшая часть серьезных успехов в истории маркетинга принадлежит маркетологам, сумевшим понять суть задачи, которая стояла перед заказчиками – и предложившим решение, причем более удобное, эффективное и доступное. С другой стороны, главные провалы обычно связаны с продуктами, которые развивались и совершенствовались в рамках своей категории; или же с попытками производителей угадать желания среднестатистического покупателя в той или иной демографической группе. Стоит потратить силы на то, чтобы понять, какие задачи пытается решить ваш потенциальный покупатель.

Третья неэффективная парадигма – доктрина, согласно которой невозвратные затраты не нужно учитывать при расчетах предстоящих инвестиций. Эта доктрина дает несправедливые преимущества атакующим фирмам. Она лишает компании, уже укрепившиеся на рынке, возможности соответствующим образом ответить на дестабилизирующие нападения.