Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Дон Шэкелфорд отмечает, что реализация является ключевым элементом имитации. Для примера он приводит европейского производителя одежды, компанию Zara, которая, как и все другие, копирует последние тенденции моды и дизайна. Однако ее преимуществом является способность выводить новые модели на рынок через четыре недели, тогда как у других компаний на это уходит несколько месяцев [218]. Успешная имитация требует не только понимания действий модели, но и способности их повторить. Индонезийские банки не смогли использовать возможности имитации, поскольку не планировали реализацию, в частности не подготовили вспомогательные процедуры [219].

План реализации должен учитывать возможности имитирующей организации, включая ресурсы, которые нужно задействовать или перегруппировать. Когда компания Continental Airlines запустила проект Lite, она так быстро перебросила на него 60 самолетов с основных маршрутов, что в аэропортах не оказалось запасных частей и пришлось отменять часть рейсов [220]. Реализация также связана с настойчивостью: Сэм Уолтон доводил заимствованные идеи до совершенства в течение нескольких лет, а Microsoft вывела на рынок четыре поколения продуктов, прежде чем ее Internet Explorer победил в войне против Netscape, с которого Microsoft брала пример.

Как и другие процессы имитации, реализация выигрывает от создания междисциплинарных команд, когда каждый участник оценивает ситуацию со своей позиции и вносит свой вклад в общее дело. В то время как все топ-менеджеры Kmart были бывшими менеджерами магазинов с одинаковым опытом работы, Сэм Уолтон искал для Wal-Mart по всей стране специалистов из различных областей, от логистики до коммуникаций [221]. Сегодня такой подход необходим из-за повышающейся сложности и увеличения доли продуктов и моделей, требующих самых разнообразных компетенций. Для улучшения продуктов Oil of Olay компания Procter & Gamble собрала команду из отдела средств по уходу за кожей, специалисты которого разбирались в поверхностно-активных веществах для чистки лица, и подразделений по работе с салфетками и полотенцами, имеющих знания о субстратах [222].

Такие команды могут с большей эффективностью адаптироваться к смене парадигмы, примером которой может служить революция дженериков. По словам Тома Ладлэма из компании Prologue эта революция сделала главными факторами прибыльности производственную себестоимость и объем продаж. Вместе с тем сокращение затрат, бережливое производство и агрессивный маркетинг, необходимые для успеха дженериков, были прямо противоположны ценностям фармацевтических фирм: интеллектуальности и инновационности [223]. В одном из интервью Шломо Янай, генеральный директор фирмы Teva, мирового лидера по производству дженериков, пояснил, почему его не волнует решение инноваторов выйти на этот рынок, сказав, что «нельзя взять персидского кота и научить его дворовым манерам» [224].

В заключение отметим, что все шесть способностей, описанные в этой главе, взаимосвязаны и дополняют друг друга. Отсутствие соотнесения с другими компаниями сделает имитацию невозможной или приведет к неверным результатам поиска. Без поиска, обнаружения и отбора не появится исходных данных для контекстуализации. В свою очередь, отсутствие контекстуализации не позволит провести ни детальный анализ, ни реализацию.

Весь процесс не должен быть слишком жестким. Имитация требует систематического подхода, но с креативностью, без утраты интенсивной, эклектической и циклической природы процесса. Так, выявление потенциальной идеи обычно ведет к усилению мониторинга, поскольку фирмы ищут дополнительную информацию, например пытаются узнать, разрабатывают ли эту идею другие фирмы, или у них есть нечто более интересное. Кроме того, возникновение проблем на ранней стадии реализации может потребовать возвращения к детальному анализу, чтобы понять причины неприятностей. Похоже на инновацию, не правда ли? Так оно и есть: ранее мы уже отмечали, что инновация и имитация имеют много общего, а конкурентное преимущество зависит от способности слить их воедино.

1. Способности к имитации можно развивать. Их применение критически важно для успеха имитации.

2. Способности к имитации включают подготовку, соотнесение с другими компаниями, поиск/обнаружение/отбор, контекстуализацию, детальный анализ и реализацию.

3. Процесс имитации должен быть систематическим, но в то же время эклектичным и креативным.