Дмитрий Лисицин - Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом

Сергей Скворцов: «Мы понимали, что надо определенным образом квотировать количество партнеров от числа сотрудников, и мы считали, что это должно быть приблизительно 10 %. Не больше».

Павел Теплухин: «Мы дали шанс слишком широкому кругу людей стать совладельцами. Не все были готовы для этой роли. Потому что собственник – не совсем про деньги. Это и про ответственность, глубокую ответственность. Ответственность формируется жизненным опытом, опытом работы в компании. А многие еще были слишком инфантильны, чтобы стать партнерами. Вдобавок доли у партнеров были очень разные по весу. Так может быть в акционерном обществе, но не должно быть в партнерстве. Если сопоставима ответственность за принятые решения, значит, и доли должны быть сравнимы. А это, в свою очередь, опять же требует, чтобы люди были подготовлены, иначе с ответственными решениями возникает проблема. В общем, думаю, что-то мы здесь упустили».

В то время технически процедура партнерского набора прогрессировала. Она сделалась более формальной: портреты, характеристики, люди, ответственные за сбор предложений и работу с кандидатами, партнерские комитеты, тайное голосование. Это уже была не импровизация, не эксперимент, а слаженный механизм. Однако именно в тот момент, когда партнерство окончательно стало общекорпоративной системой, оно подверглось испытанию большими деньгами – должно быть, самому серьезному из всех, что выпадали на его долю.

Со времени утверждения пятилетней стратегии, успешная реализация которой ни у кого не вызывала сомнений, прошло больше четырех лет. Компания снова начала планировать будущее, в котором уже ничего не хотела исключать – ни сохранения самостоятельности, ни продажи. Наняли консультантов, тяжелую артиллерию. Rothschild, по словам Гора Нахапетяна, прорабатывал вариант продажи «Тройки» стратегу. Goldman Sachs составлял сценарий выхода компании на IPO, а Oliver Wyman изучал перспективу сохранения независимости в условиях роста рынка, продолжение которого казалось естественным в 2006 году.

Приблизительно в это самое время покупкой «Тройки» заинтересовались крупные международные банки и инвестиционные дома. Настроения в чем-то напоминали ажиотаж перед продажей компании Банку Москвы, но имелось и принципиальное отличие – масштаб. Речь на сей раз шла о миллиардах долларов.

Переговоры о покупке «Тройка» вела сразу с несколькими претендентами, и выход J. P. Morgan в финал еще ни для кого не был очевиден.

Жак Дер Мегредичян: «“Тройкой” интересовались многие, и не только J. P. Morgan. Велись серьезные переговоры вплоть до встреч на топ-уровне с другими инвестбанками. У финансовых институтов мира хватало денег и аппетита к внешнему росту, к приобретениям. Покупалось более-менее все за более-менее любые деньги. С глобальной точки зрения Россия смотрелась очень заманчиво – как страна, где все растет, где можно много зарабатывать, где постепенно все будет улучшаться. И в такие моменты люди начинают думать: может, как-то ускорить процесс, не отсылать своих лучших людей строить все с нуля? Если там есть локальный чемпион, может, его просто купить? Дороговато, ну ничего, отобьем и построим отличную платформу при наших-то возможностях».

Ричард Огдон: «Кроме J. P. Morgan, который был заинтересован в том, чтобы представлять свои интересы в России через “Тройку Диалог”, в наши двери стучал самый большой банк в мире – Citigroup. Впрочем, их предложение не встретило энтузиазма. И дело там было не столько в деньгах, сколько в том, что их не интересовала наша управляющая компания. Третьим претендентом был Credit Swiss. J. P. Morgan предлагал на первой стадии сделки купить 50 % “Тройки” за крупную фиксированную сумму и еще 50 % на второй, но уже привязав условия к размеру выручки, которую покажет компания через пять лет. Credit Swiss предложил другую схему, где деньги были меньше – кажется, около $1 млрд, но зато они вкладывали их в активы “Тройки”. Старшие партнеры предпочли Credit Swiss, но банк неожиданно вышел из игры. В начале 2007 года председатель правления Credit Swiss подал в отставку, а перед этим сказал: “Спасибо, но мы не будем”. И мы довольно активно возобновили переговоры с J. P. Morgan, который настолько хотел заключить сделку, что в итоге согласился на все самые важные моменты, о которых мы просили».

Дмитрий Кушаев: «Для сделки было очень удачное время. “Тройка” до 2007 года росла на 30–40 % в год, раз в два года мы удваивали наш капитал. Доходы, конечно, отставали. Но мультипликаторы, исходя из которых J. P. Morgan соглашался платить, были запредельные. Речь шла о десяти капиталах. Ничего подобного на рынке не предлагалось ни до, ни после, максимум на самом перегретом участке платили пять-шесть. Они предлагали нам по сути joint venture: купить 50 %, объединить свой российский бизнес с нашим российским бизнесом, ввести Рубена в правление глобального J. P. Morgan. Это была бы фантастическая синергия. У нас были разные группы клиентов, в партнерстве мы могли бы сделать очень многое. Все это мы обсуждали много раз в узком кругу старших партнеров – а я в то время был одним из пяти или шести principal partners. И все, по сути, были “за”. И Рубен был “за”. Но потом что-то произошло…»