Дмитрий Лисицин - Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом

Рубен Аганбегян: «У “Тройки” было другое, намного более терпимое отношение к ошибкам, чем в целом на рынке. Это правда. Существовало такое, знаете ли, большое всепрощение. Поэтому снисходительное отношение к проигранным мандатам, неполученному бизнесу, к тому, что люди недозарабатывают, приводило к демотивации тех, у которых, наоборот, было все хорошо».

Мария Корнеева, присоединилась к «Тройке» в 2000 году, чтобы курировать операционный блок: «После “Ренессанса” в “Тройке” меня многие считали жесткой. Но, по правде говоря, они просто не знали, что такое жесткость».

Между тем у проблемы была оборотная сторона. «Ренессанс» ставил людей на грань профессионального выживания, из сотрудников выжимались все соки. Зачастую это приносило пользу бизнесу. А как насчет работавших в этом бизнесе людей? Даже самые стойкие бойцы инвестфронта без колебаний признавали преимущества корпоративной культуры «Тройки» для тех, кто мог воспользоваться ее плодами. Андрей Мовчан, трижды признанный в «Ренессансе» лучшим сотрудником (The Best Employee of The Company), впоследствии не нашел в себе сил отплатить бывшему работодателю той же монетой. В «Тройке» работалось куда комфортнее.

Андрей Мовчан: «“Ренессанс” был военным лагерем. Ты мог там намного больше зарабатывать, но там все были конкурентами друг другу. И это была не “тройкинская” вражда. В “Тройке” многие друг друга не любили, жаловались друг на друга, но при этом на людях они всячески демонстрировали дружбу и любовь. В “Тройке” у каждого было ощущение, что он в компании навечно. В “Ренессансе” на каждую позицию всегда искалась замена – вдруг найдется лучше? Никто не был ни в чем уверен. Многие говорили друг про друга гадости за глаза, это был общий стиль. Битвы за аллокацию прибыли шли на смерть. И я все семь лет, которые там работал, испытывал вдохновение от того, что мы делали, и постоянный дискомфорт от того, как. В “Тройке” было ровно наоборот».

Мария Корнеева: «В “Ренессансе” шла борьба за бонусы, зарплаты, повышения. Жесткая борьба за деньги – и в бизнесе, и в вопросах личной компенсации. В “Тройке” все разговаривали более спокойно, тет-а-тет, и с сотрудниками было легче говорить об их бонусах и компенсациях. И, конечно, в “Ренессансе” люди довольно быстро уставали. Много работы плюс постоянный прессинг. Приходит почта, на которую нужно срочно ответить. Не успеваешь это сделать, как уже идет следующий имейл, и снова с очень строгим дедлайном. Не уложиться в дедлайн нельзя – просто представить себе нельзя, что такое возможно! Я в итоге вписалась в эту систему, все успевала, но испытывала при этом безумное напряжение. Год такой работы шел за три, если не больше. При этом, перейдя в “Тройку”, я не расслабилась и работала так, как привыкла, но подобного напряжения, к счастью, уже не ощущала».

Ни Рубен, ни другие партнеры не хотели превращать свою компанию в арену гладиаторов. Злоупотребление доверием начальства, низкая самоотдача или недостаточная компетентность отдельных сотрудников, по общему мнению менеджмента, не стоили того, чтобы оказывать давление на всех остальных.

Одна из профилактических функций партнерства, скорее, заключалась в том, чтобы заранее сглаживать противоречия между индивидуальными особенностями сотрудников и корпоративными требованиями. В «Тройке» считали: толковые и неленивые люди вполне могут работать на совесть без указки и дамоклова меча над головой – нужно просто не бояться давать им шанс.

Жак Дер Мегредичян:«Я проводил собеседование с одним молодым парнем, который хотел прийти на трейдинг. Он прошел десять интервью, последнее у меня. У меня было право вето – я мог не позволить взять кого-то, если чувствовал, что из него не получится трейдер, так как опыта у меня было больше, чем у всех моих сотрудников. И я его в конце спрашиваю: “У вас есть вопросы? Свои я уже все задал”. Он немного растерялся и спросил: “Жак, как в “Тройке” стимулируют молодых сотрудников, чтобы они выкладывались на все сто процентов?” Я ответил, что люди, которые приходят в “Тройку” на трейдинг и которых надо стимулировать, меня вообще не интересуют. Я должен не стимулировать, а сдерживать их».

На эту и многие другие темы, связанные с правилами работы в «Тройке», партнеры компании много и подробно общались с сотрудниками. Правда, при значительном расширении штата задача усложнялась: нижнее звено все чаще знакомилось с корпоративным укладом по инструкциям и регламентам. Иначе уже не получалось, рассказывает Мария Корнеева.