Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Уровень 1:

• Спросили.

• Услышали и поняли ответ.

Уровень 2:

• Задали уточняющий вопрос.

• Услышали и поняли ответ.

И так далее.

Задавайте открытые вопросы – такие, в которых не содержится готовый или односложный ответ вроде «да» или «нет».

Конечно, спрашивать нужно так, чтобы хотелось отвечать – пусть это будет уважительная беседа, а не допрос [290].

Возьмите какой-либо процесс своего бизнеса. «Раскопайте» глубоко некий вопрос, связанный с ним – по методике, описанной выше.

Предложите улучшения.

В работе по улучшению бизнес-процессов есть важный принцип: проще и дешевле предотвратить ту или иную проблему, чем разбираться с последствиями.

Используют два термина:

• Цена несоответствия(ЦНС) – сколько для вас стоят все последствия проблемы, вызванной кривизной процесса, сбоем в его выполнении. По деньгам, времени, усилиям, репутации и т. д.

• Цена соответствия(ЦС) – сколько стоят действия, которые позволяют предотвратить эту проблему.

В большинстве случае ЦНС гораздо выше, чем ЦС.

Например, рабочий забыл установить прокладку в нефтяной насос, работающий на глубине нескольких километров. Цена прокладки, работ по ее установке и проверке – сотни рублей. Если насос выходит из строя, сумма убытков и недополученной прибыли – миллионы рублей.

Как говорится – лучше перебдеть, чем недобдеть. При этом помните о золотой середине, чтобы не создать неповоротливого, медлительного монстра [291].

Вообще есть смысл оценивать каждый риск. И, в зависимости от его важности, выбирать подход к работе с ним [292]. Мелкими рисками можно и пренебречь.

Вспомните ситуации, когда большие убытки и другие проблемы можно было предотвратить простыми мерами.

Рассчитайте ЦС и ЦНС.

Кстати, в ЦНС входит и недополученная вами прибыль. Например, от простоев, ухода клиентов, негативного сарафанного радио и пр.

Проблемы есть и будут всегда. Мы живем и работаем в реальном мире, а не в сказке.

Как-то я ехал в такси. Выходя из машины, сочувственно кивнул на сильную царапину. Водитель, горько усмехнувшись, ответил: «Ну мы же не по воздуху летаем…»

Так вот, проблемы неизбежны. Вопрос только в том, что мы с ними делаем. Есть как минимум несколько вариантов:

• Игнорировать – притворяться, что все хорошо.

• Понимать, что дело плохо. Но смириться: «Что тут поделаешь…»

• Искать виноватого и наказывать его.

• Заниматься самоедством, посыпать голову пеплом.

• Раз за разом исправлять последствия.

К сожалению, ни один из этих способов проблему не решает.

Самое разумное – следовать принципу:

Это суть работы по улучшению бизнеса.

Например, в Японии работник конвейера обязан его остановить, если обнаружил дефект. Тут же собирается рабочая группа, которая быстро находит причины и решает, как сделать, чтобы этот дефект больше не повторился. Для компании это выгодно.

Итак:

1. Выявляем проблему, вытаскиваем ее на свет божий.

2. Находим ее причины, желательно на несколько уровней вглубь: причины причин и так далее [293].

3. Разрабатываем план действий по предотвращению подобной ситуации в будущем. То есть не просто убираем симптомы проблемы, а устраняем ее причины.

4. Воплощаем план в жизнь.

У тех, кто так действует, компания работает все лучше и лучше.

Станислав Фокин.В нашей компании часто в одной машине везут 3–4 заказа для разных клиентов. Мы перепробовали разные способы их разделения: подписывали маркером название клиента, клеили различные бирки, разделяли коробками. И все равно водители-экспедиторы совершали ошибки, исправление которых стоило немалых финансовых, репутационных и временных затрат.

После очередного обсуждения текущей ситуации с ошибками при разгрузке товаров (транспортная компания или доставка до клиента) мы приняли решение размечать разные заказы разным цветом скотча: красным, синим, желтым и т. д. После этого количество ошибочных разгрузок уменьшилось в 10 раз, так как разгрузить указанное в накладной количество упаковок, отмеченных цветом, значительно проще и быстрее, чем найти бирки и другие варианты выделения заказа.