Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Так что если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они у вас живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло [407].

Вспомните ситуации, когда ваши попытки что-то изменить – в бизнесе и не только – разбивались о сопротивление. Как это проявлялось? Как ощущали себя вы, ваши люди? Чем дело закончилось?

Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.

Работа с сопротивлением – штука непростая. Я при всем желании не смогу в книге научить вас это делать. Потому что в основном это практические навыки, теория помогает лишь отчасти. На стратегических сессиях, в бизнес-лагерях и на иных мероприятиях мы обучаем работе с сопротивлением.

Многие рекомендации я уже дал в прошлых главах. Здесь добавлю лишь одну.

Страшит людей – в основном неизвестное. Тот самый Бабайка, которого никто не видел. Поэтому, если чувствуется какая-то тревожность (у вас, у коллектива), первое, что нужно сделать, – прояснить, чего же люди боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Поговорите с людьми. Уже от этого становится сильно легче.

Чтобы это получилось, важны доверительные отношенияв команде [408].

Например, люди боятся, что вы уволите их после того, как они опишут свои процессы. Их опасения можно понять. Пока вы искренне не обсудите с ними эту тему, она будет висеть в воздухе, тормозить изменения. Возможно, люди и сами не будут понимать, что сопротивляются. И уж тем более – почему.

А вам, собственнику бизнеса – вопрос. Допустим, ваша команда смогла отладить процесс так, что он теперь требует гораздо меньше сил на выполнение и контроль, работает как часы. Как вы поступите с людьми? Что – правда сократите их?

Если да, то лучше и не начинайте изменения. Закройте книжку и идите управлять привычными палочно-оральными методами. Процессный подход пока не для вас.

Как поступить иначе?

Если ваши люди смогли так отладить систему – они очень ценны! Значит, они не просто исполнители. Не просто оперативные управляющие [409] , которые вечно затыкают дыры собственным героизмом и переработками, исправляют постоянные косяки. А это действительно грамотные архитекторы, способные выстраивать эффективную бизнес-систему. Если они и правда стали не нужны на этом месте – найдите им другое, связанное с развитием нынешнего бизнеса или созданием нового.

К тому же в ходе работ по наведению порядка они:

• Сильно повысили свою квалификацию;

• Стали гораздо больше включены в ваш бизнес, глубже «проросли в него».

Пусть люди будут уверены в вашей надежностии порядочности. В том, что сотрудничество – долгосрочное. Это вопрос этикии вашей репутации. По большому счету репутация – самый ценный актив, который мы нарабатываем за жизнь.

Сопротивление, как и многие другие проблемы, проще предотвратить, чем бороться, когда оно уже проявилось [410]. Если вы будете следовать подходам, которые я дал в этой книге, изменения в вашем бизнесе пройдут гораздо более гладко. Кстати, эти же методы хорошо работают и в других сферах жизни, например с детьми [411].

Евгения Фанина.В своей компании мы обнаружили две основные причины сопротивления. Люди не хотят меняться, потому что не знают:

• какделать;

• для чегоделать.

Рецепт: учить и мотивировать. Тогда начинается движение к результату.

И снова контрольное задание. Прочтите тест классика:

Г. Эмерсон (1911 год) [412] : «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей.

Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю “кодификатора”, а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, начальникам цехов и мастерских и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.