Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Страхование, т. е. передача рисков страховой компании.

Пример 64. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale : «Страховая компания, кстати, тоже передает часть рисков в перестраховочную компанию.

В банковской практике страхуются риски неподконтрольные кредитной организации, например: страхование имущества в залоге, страхование жизни заемщика или специфические юридические риски».

Составьте план предотвращения и реагирования на риски вашего проекта, которые вы раньше выявили и оценили.

Опишу некоторые колонки предлагаемой таблицы.

Ответственный. Его еще называют «владелец риска». Это тот человек в проекте, который отвечает за то, чтобы предотвратить данный риск, а если он возник – грамотно на него среагировать. Желательно, чтобы в большинстве случаев это был не руководитель проекта, ибо у него и так забот хватает.

Стратегия. В зависимости от важности риска выберите только один из трех вариантов: принятие, избежание, минимизация/передача.

План предотвращения. Что предпринять, чтобы риск не произошел. Это гораздо лучше, чем реагировать на него постфактум. Разработайте данный план исходя из выбранной для данного риска стратегии.

План реагирования. Что делать, если он все же произошел?

Бюджет на работу с риском. Может быть задан как в абсолютных цифрах, так и в процентах от общего бюджета проекта.

Обычно выделяют два бюджета. «Бюджет руководителя проекта», которым он имеет право пользоваться без обращения к большим боссам. Предназначен для работы с известными оцененными рисками. При выполнении задания укажите именно его.

Другой – «бюджет высшего руководства», неприкосновенный запас – предназначен для работы с рисками, которые даже в ходе тщательного анализа выявить не удалось. Его можно использовать только после соответствующего решения первых лиц компании.

Сроки реагирования.Некоторые риски требуют мгновенной реакции («посреди ночи»). На другие можно реагировать в течение нескольких дней и более.

[199] Методы, описанные в данном пункте, применимы не только к проектам, но и вообще к закупкам.

Во многих проектах не обойтись без поставщиков и подрядчиков. А раз так, то и успех во многом зависит от них. Ведь именно они часто срывают сроки, превышают бюджет, не соблюдают требования по качеству.

По сути, управление контрактами – это тоже управление рисками. Конечно, при работе с договорами важна работа юристов, однако вы как руководитель проекта должны понимать ключевые моменты.

Юрист юристу рознь. В одной крупной госкомпании юристы несколько раз возвращали мне договор. И ладно бы что-то не устраивало их по сути. Они ставили точки с запятой после пунктов программы, добавляли слова, например к «управлению рисками» добавили «в проектах». Так что «на юриста надейся, а сам не плошай».

В каждом конкретном случае вам надо решить несколько моментов:

• как и по каким критериям вы будете отбирать поставщиков;

• как будет организована схема контракта и схема управления;

• как происходит ценообразование.

Вы как руководитель проекта заинтересованы в его успехе (особенно, если вы владелец бизнеса). А значит, и в том, чтобы у проекта были хорошие поставщики. Поэтому желательно организовать объективную процедуру их отбора. В государственных организациях она жестко определена законодательно, что, однако, не мешает многочисленным злоупотреблениям [200] См. п. 10.1 «Антикоррупция». .

Для начала по каждому контракту определите критерии, которым должны соответствовать ваши поставщики. Часть критериев стандартные (например, це́ны, соблюдение сроков), а часть – специфичны для вашей отрасли или конкретного контракта. Все критерии должны быть проверяемые и максимально объективные, чтобы по итогам отбора вы могли свести оценки всех претендентов в единую таблицу размером не больше одной страницы и принять взвешенное решение.

Многие компании до сих пор выбирают партнеров исключительно по низкой цене. Как правило, это неразумно. Есть такое понятие – «общая/совокупная стоимость владения» (ОСВ/ССВ) [201] Total Cost of Ownership – TCO. . Это та сумма, в которую вам обходится покупка актива + его использование на протяжении всего срока службы. Например, для ИТ-систем часто стоимость эксплуатации в разы больше стоимости первоначальной покупки.