Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Управлять рисками бесполезно, тем более – в России.

• Анализ рисков – формальность, делаем его только для руководства/инвестора.

• Если я выявлю риски проекта, мне не дадут его запустить.

• Обсуждение рисков – признак моей слабости как руководителя проекта.

Когда я слышу подобное, мне представляется следующая картинка. Вы едете на автомобиле по горной дороге. Ночь. Слева – скала, справа – пропасть. Вы поддаете газу и… выключаете фары. Авось пронесет…

Если же вы хотите вести бизнес иначе, то эта глава – для вас. Она про то, как рисковать с умом.

Риски удобно классифицировать для того, чтобы ничего не упустить. Разные классификации дают разный взгляд на риски. Рассмотрим самые полезные из них.

Примеры классификаций:

По расположению [187] ¹ Желательно более точно формулировать названия рисков. Cм. п. 4.3.6.5 «Выявление рисков».

По степени контролируемости

По степени уникальности

По функциональным областям [188] Примеры см. п. 4.3.6.1 «Выявление рисков».

Обдумайте следующие вопросы:

– Как относятся к рискам в вашей компании? Какие убеждения и предрассудки вы можете вспомнить?

– Какие методы управления рисками реально используются? Составьте перечень.Наверняка, они есть. Хотя, возможно, вы никогда не называли их такими терминами.

Когда проект только начинается, неопределенность максимально высока, однако влияние этих рисков минимально. Еще не поздно отказаться от рискованной затеи.

Однако по мере того как проект развивается и вы разбираетесь в нем все лучше, неопределенность, а значит и количество рисков, снижается. Зато их влияние усиливается, т. к. деньги уже вложены, и если вы проглядели какой-то риск, он может вылиться вам в круглую сумму (рис. 46).

«Самым дешевым является тщательное планирование и решение всех проблем на стадии концепции и планирования. Решение той же самой проблемы на стадии построения и тестирования обходится в 10 раз дороже. Решение проблемы, когда система уже подготовлена к использованию, обходится в 100 раз дороже. Это и есть правило 1:10:100 » [189] Кемп Сид. Управление проектами. Без мистики. М.: Гиппо. 2010. С. 24–26. .

Пример 60. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Подбор и поставка датчиков температуры для строящегося завода – это часть проекта завода. Для нас это очень выгодный контракт и, по сути, наш проект поставки.

В одном таком проекте две части датчика температуры распределили на двух поставщиков. Нам достался вторичный блок, универсальный для западных первичных датчиков, а для российских датчиков – не совсем. При пуске заводчане обнаружили, что вместе российская и западная части не могут компенсировать влияние наших морозов на точность измерения. Там, где предполагалась полная автоматизация и предсказуемость благодаря исключению человеческих ошибок, осталась напряженная слежка операторов за процессами и нервозность руководителей: “А вдруг что не уследят?” Деньгами это измерить трудно.

Свои недопоставки из-за пошатнувшегося имиджа надежного и грамотного поставщика мы измеряем уже в миллионах рублей . Для нас это очень существенно. Наше упущение – не оценили важность технических рисков дробления поставок: вдруг части не состыкуются полностью».

Еще один пример из практики подробно описан в п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».

Рисунок 46. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта

Еще на этапе инициации, а тем более при детальном планировании, надо выявить максимальное количество рисков, которые могут помешать вашему проекту.