Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Пример 99. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы в компании занимаемся горизонтальной ротацией кадров в бэк-офисных отделах. За два-три года сотрудник досконально изучает свою работу и начинает “заболачиваться”. Не желая терять в эффективности бизнеса, а также расставаться с лояльным сотрудником, мы перемещаем его по горизонтали».

• Соревнования, конкурсы, акции.Стабильная и разумная система мотивации – это хорошо. Но и к ней люди постепенно привыкают. Чтобы их встряхивать, проводите время от времени всевозможные конкурсы, акции по привлечению клиентов и прочие мероприятия, которые выводят сотрудников из спячки.

Естественно, могут быть призы: как материальные, так и нет. А лучше комбинировать.

В одной компании во время проведения очередного конкурса текущие результаты сотрудников ежедневно вывешивают на стенде. Как результат – сотрудники интересуются, обсуждают, активнее включаются в борьбу. Что, собственно, и нужно.

• Спорт. Полезно проводить спортивные соревнования между сотрудниками, подразделениями. А можно, например, сразиться на спортивном поле со своими конкурентами. Это не только сильно сплачивает команду, но и задает в компании ориентир на здоровый образ жизни. Что вам как руководителю, конечно, выгодно: люди меньше болеют, да и энергетика выше.

Пример 100. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «При прошлом руководителе финансовый департамент нашей компании регулярно организовывал разные спортивные мероприятия. И долгое время был самым дружным и эффективным подразделением».

Пример 101. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании среди торгового персонала преобладают жители дальнего Подмосковья, поэтому работают вахтовым методом, приезжая сразу на неделю, живя в непосредственной близости от своих рабочих мест. Сложным вопросом для руководства было наладить питание сотрудников без отрыва от работы, прямо в каждом магазине.

Специально для готовки персонал решили не набирать – нерентабельно, ведь в смене всего 5–8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать за совместительство одному из сотрудников, скорректировав его основные должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов ограниченный, особого энтузиазма у “кашевара” нет, а рабочее настроение очень зависит от питания – “как полопаешь, так и потопаешь”. Едоки недовольны, и даже за приличную доплату сложно найти желающих на роль повара.

И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушуточная рубрика “Ресторанный гид”, а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный “отзыв” с выставлением баллов. При этом “последних” у меня, естественно, никогда не было, зато всегда были “первые”. Конечно, для меня это был определенный труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать – кто словом (рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зелени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но “ресторан”, команда, свет этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара стало возможным уже объявлять конкурс – ты можешь стать “звездой”, и тебе еще неплохо доплачивают. Ну и главное – добавив к прежнему набору продуктов дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему “вкусного и здорового” питания.

Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение недели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они теперь подсчитывают сами… Справедливости ради стоит добавить, что все наши повара – это поварихи, женщины то есть. Можно ли распространить этот опыт шире – не знаю…»

Мотивация лояльности

Если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльны к вашей компании, то вы можете эту лояльность подкреплять. К примеру, премией за выслугу лет, различными льготами.

Пример 102. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец Компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «В нашей компании до кризиса “проверенные кадры” могли прийти и попросить у руководства кредит, например, на покупку новой машины. Существовало негласное правило: рассчитывай сумму займа так, чтобы ты смог вернуть ее в течение года частью своей ежемесячной зарплаты. Руководство всегда было готово пойти на уступки ценному сотруднику, который вследствие этого не терял время на общение с банками по поводу кредита, становился более лояльным к компании и нацеленным на результаты. В 90 % случаев этот кредит был беспроцентным, что в глазах сотрудника было приятным бонусом от работодателя».