Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Чем лучше мы понимаем работу того или иного сотрудника, чем более четкие цели перед ним ставим, тем проще его работу оценить.

Чего мы хотим от кладовщика?

• Чтобы оперативно приходовал товар.

• Чтобы товар был в целости и сохранности.

• Чтобы клиентам не приходилось долго ждать отгрузки.

• Чтобы все внутренние клиенты кладовщика были довольны (качеством работы, ведением документации, сроками реакции на запросы и т. д.).

Уже теплее, но пока что не горячо. Пока что у нас есть некие «хотелки». Как нам перевести их в измеримые показатели? Двигаемся дальше. [339] Внедрение показателей часто обнажает и вынуждает исправлять недостатки системы. Например, если в описанном бизнес-процессе участвуют несколько исполнителей, если информационная система виснет или тормозит, то кладовщик будет первым, кто начнет «трубить в колокол» с целью это исправить. Так происходит самонастройка системы.

Все так. Но стоит ли игра свеч? Ведь надо столько всего измерять! Да еще и технологию работы прописывать всяким кладовщикам да охранникам… Что они, сами, что ли, не могут понять, как надо работать?!

Решать вам. Или вы хотите бизнес, который функционирует надежно и с вашим минимальным участием. Или же управляете своей компанией «в ручном режиме», с постоянными форс-мажорами [340] См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». .

Вообще-то, вышеназванные вопросы – «детские». В крупных мировых компаниях они решены десятки лет назад.

В «Макдональдсе» каждый упавший на пол гамбургер или пачка картошки называется waste, т. е. мусор. И не может быть не только продан клиенту, но и съеден сотрудниками – за это серьезные санкции.

Так вот, каждый waste отражается на результатах работы, а значит, и зарплате не только данного сотрудника и его шефа, но и всего ресторана, а также страны. И это только небольшой фрагмент стройной, очень успешной системы.

А что же секретарь?

Там ситуация аналогичная. Если он занимается у вас «всем», то самый «точный» показатель, который вы можете ему задать, это удовлетворенность клиентов. Что, впрочем, уже неплохо. Если же он, к примеру, занимается закупкой канцелярских товаров для офиса, то тут уже вполне можно померить как сроки выполнения заявок сотрудников, так и финансовые затраты. Так, закупщикам часто ставят показатель, насколько дешевле среднерыночной цены они покупают товары и услуги для своей компании (конечно, не в ущерб качеству).

Однако для подобных должностей доля переменной частив оплате труда обычно меньше, чем у продавцов или производственников.

Итак, чем лучше вы понимаете функционал должности(а вы должны его не просто понимать, но и формировать), тем проще вам измерить результаты работников.

Возьмите должность, которую не столь просто «оцифровать». И сделайте для нее четкую и понятную систему показателей, каждый из которых реально измерить.

Напомню, что затраты (денег, времени, усилий) на получение исходных данных и расчет показателя не должны превышать выгоду от его применения [341] См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес». .

До сих пор мы говорили о системе оплаты, которая работает в постоянном режиме. А что тогда делать с поощрениями по итогам разных конкурсов, акций и т. п.? И как отметить какие-то нестандартные достижения сотрудника?

В одной компании бывало так. Идет акционер (небольшой олигарх) по коридору. Останавливает кого-нибудь из ключевых работников: «Какой-то ты грустный сегодня!» Достает из кармана несколько сот баксов – и вручает ему.

В более формализованных компаниях такие поощрения обычно делают вне системыразовым приказом руководителя. Помните, мы говорили, что в бизнес-процессах есть смысл описывать нормальный ход событий [342] См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса». ? Иначе процесс будет перегружен исключениями, станет непрозрачным и сложным.

Для акций и конкурсов есть смысл вводить вре́менную систему показателей: иначе как вы оцените их эффективность? Например, для маркетолога показатель «количество клиентов, привлеченных по такой-то акции». А еще – «цена привлечения одного клиента».