ТИМОТИ ФЕРРИС - Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе от звонка до звонка жить где угодно и богатеть

Затраты времени на подготовку неизбежны для всех задач, какими бы масштабными или мелкими они ни были. Зачастую эти затраты оказываются одинаковыми и для одной, и для сотни единиц продукции. При этом психологическое «переключение передачи», необходимое для возвращения к основной задаче, выполнить которую вам помешали, может отнять до 45 минут. Такие прерывания и помехи отнимают более четверти каждого рабочего дня продолжительностью с девяти до пяти (28%)*.

Это справедливо для всех повторяющихся задач, именно по этой причине мы уже решили проверять почту и голосовые сообщения дважды в день, в заранее выбранное время (в промежутки между которым сообщения накапливаются).

Последние три года я проверяю почту не чаще раза в неделю, а иногда не заглядываю в ящик по четыре недели кряду. И ничего непоправимого не случилось, устранение проблем обошлось дешевле, чем в 300 долларов. Такая группировка задач сэкономила мне сотни часов лишнего труда. А сколько стоит ваше время?

Рассмотрим гипотетический пример:

1) 20 долларов в час – во столько оценивается ваш труд. Так обстоит дело, к примеру, если в год вы зарабатываете 40 тыс. долларов и отдыхаете две недели: 40000 : 2000 (40 часов в неделю х 50) = 20 долларов в час;

* The Cost of Not Paying Attention: How Interruptions Impact Knowledge Worker Productivity, Jonathan B. Spira, Joshua B. Feintuch, Basex, 2005.

2) подсчитаем, сколько времени вы сэкономите, сгруппировав подобные задачи и выполняя их в несколько заходов, а затем определим, сколько вы заработаете, умножив количество отработанных часов на почасовой тариф (в данном случае – 20 долларов):

раз в неделю – 10 часов = 200 долларов;

раз в две недели – 20 часов = 400 долларов;

раз в месяц – 40 часов = 800 долларов; j

3) проанализируем частоту группировки, приведенную выше, и определим, какие затраты понадобятся на устранение проблем, возникших за этот период. Если затраты не превышают приведенные выше суммы, выполнять сгруппированные задачи можно еще реже.

Например: если я проверяю почту раз в неделю и в среднем теряю в неделю две сделки, лишаясь 80 долларов прибыли, я буду продолжать проверять почту раз в неделю. Если вычесть из 200 долларов (за 10 часов) 80 долларов прибыли, все равно остается 120 долларов. Не говоря уже о том, что у меня высвобождается время на выполнение других, более важных задач. Если подсчитать финансовую и эмоциональную выгоду от выполнения всего одной важной задачи (например, «окучивания» крупного клиента), ценность группировки значительно превысит почасовую экономию.

Если устранение проблем обходится дороже и превышает сэкономленную сумму, следует вернуться к предыдущей частоте группировки. В этом случае я стал бы проверять почту не один, а два раза в неделю (но не ежедневно) и попытался построить работу так, чтобы опять проверять ее только один раз. Незачем брать усердием там, где можно взять умом. Когда я понял, как редко возникают по-настоящему серьезные ситуации, я принялся группировать и личные, и деловые задачи. В настоящее время у меня сгруппированы следующие дела: проверка электронной почты (по понедельникам, в 10:00), телефонные звонки (полностью исключены), стирка (раз в две недели, по воскресеньям, в 10:00), работа с кредитками и счетами (почти со всех платежи снимают автоматически, но я все-таки подвожу баланс раз в неделю, по понедельникам, после проверки почты), силовые тренировки (раз в четыре дня по 30 минут) и т. д.

Нехватка полномочий: правила и перестройка

Основная цель – наделить сотрудников полномочиями, обеспечить их всех информацией о происходящем, чтобы они с легкостью могли побить свои прошлые достижения.

БИЛЛ ГЕЙТС (р. 1955), основатель компании Microsoft, самый богатый человек в мире

Нехватка полномочий налицо, когда нет возможности завершить задачу, не имея предварительного разрешения или из-за отсутствия полного доступа к информации. Она возникает в результате оперативного управления, которое осуществляете вы сами или в которое вы оказываетесь вовлеченным. В любом случае проблема отнимает ваше время.

Цель работника – получить полный доступ к необходимой информации и право принимать решения по максимально широкому спектру вопросов. Цель предпринимателя – предоставить наемным работникам или подрядчикам максимум информации и полномочий, необходимых для принятия решений.

Служба поддержки клиентов нередко сталкивается с проблемой нехватки полномочий. Пример из истории компании BrainQUICKEN показывает, насколько легко могут решаться даже самые серьезные проблемы.