Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Культурный лидер

Это еще одна роль, которая под силу только вам. Команда менеджеров помогает построить и укрепить культуру, но именно вы ее несомненный лидер и можете влиять на поведение людей и эффективность их работы. В статусе культурного лидера вы сочетаете все остальные роли. Определение культуры, ценностей и системы убеждений – часть процесса планирования, в котором вы являетесь катализатором изменений. Как строитель организации вы позволяете команде менеджеров быть лидерами в областях стратегий и основной деятельности, а всему персоналу даете возможность вносить свой вклад в общее дело соответственно видению и плану. Играя роль новатора в сфере стратегий, вы подаете пример того, как нужно поддерживать контакт с рынком, клиентами и партнерами – источниками новых идей и возможностей будущего роста.

«Корпоративную культуру нужно прочувствовать, а не просто услышать о ней. Ее создание нельзя делегировать. Это неотъемлемая обязанность СЕО».

У каждой компании своя культура, которая или мотивирует, или демотивирует сотрудников. Вы должны сформировать ее таким образом, чтобы она поддерживала желательную для вас модель развития. Не пускайте это дело на самотек: культура развивается с момента основания компании. На предыдущих этапах мы призывали вас к инициативному построению и формированию культуры; но на этапе постоянного роста организация уже слишком велика, и вы не можете ежедневно контактировать с каждым ее сотрудником. Так как теперь вы больше внимания уделяете происходящему вне компании, вам крайне важно четко определять важные для вас элементы культуры и на этой основе оценивать поступки и слова людей. Только так можно сохранить новаторский и предпринимательский дух в компании по мере ее роста и превращения в крупную организацию.

Ваша задача – сохранить атмосферу небольшой фирмы, чтобы не превратиться в крупную компанию того типа, который вы всегда ненавидели.

«Ценности – основа культуры. Так получилось, что у меня есть личные ценности, и моя прерогатива как СЕО – никогда не отказываться от них и, больше того, требовать от других приверженности им. Это – основа нашей культуры. Знакомя новых сотрудников с компанией в течение недели, мы не только объясняем им новые должностные обязанности. Мы отводим целый день на рассказ о культуре, ценностях и требованиях, которые являются неотъемлемой частью нашей работы. Я недавно свозил всю компанию на три дня в Disney World для серьезных обсуждений этих вопросов. Мероприятие обошлось в $600 000 – высокая цена для компании нашего размера, но оно стоило таких денег – до последнего цента. Я знаю: они окупятся с лихвой! Сотрудники могут потом сказать: „Раз он выложил за это 600 штук, значит, дело стоящее!“ Это мощный посыл с далеко идущими последствиями».

Культура высокой эффективности, стимулирующая постоянное новаторство и рост, характеризуется нацеленными на результаты, ориентированными на команду, инициативными сотрудниками, которые решают проблемы, стремятся дать клиентам нечто ценное и предлагают неординарные идеи, чтобы достичь этого видения. Чтобы создать и поддерживать такую культуру, вам нужно сделать три вещи: внедрить основные ценности, создать «семь Си» культуры и разработать подходящие системы вознаграждения и признания заслуг.

Внедрение основных ценностей, обязательных для всех сотрудников

Основные ценности должны опираться на ваши внутренние убеждения о том, какой стиль работы нужен для успеха компании. Процесс определения и формулирования этих ценностей принесет большую пользу, так как он позволит рассмотреть причины вашего успеха. Когда ценности будут записаны, их можно будет использовать как критерии для принятия решений и установления приоритетности задач. А тогда все – особенно вы! – должны будут соблюдать их.

Кроме того, без сформулированных ценностей нельзя обойтись в процессах найма, ознакомления новичков с компанией, обучения и проверки эффективности. Вы обязаны придерживаться их во всех своих действиях и требовать от ваших менеджеров, чтобы они сообщали последовательную информацию и давали всем возможность узнать о ценностях и понять, что значит жить в соответствии с ними. Один из самых полезных инструментов лидера при построении культуры компании – четкое объяснение того, что приемлемо и неприемлемо и почему.

«Когда компания была меньше, люди усваивали нашу культуру „методом погружения“. Все они знали меня, мои ценности и ожидания, а я предполагал, что им априори известны мои соображения о предназначении компании. Но в один прекрасный день я оглянулся вокруг и увидел, что почти не знаком с некоторыми нынешними сотрудниками. Откуда же им было знать, чего от них ожидают? Как они могли разделить мои ценности, если у меня никогда не было времени на личный разговор с ними? Поэтому однажды я целый вечер дома записывал свои ценности, которые должна была отражать компания. Впервые я попытался так четко их выразить, и результат удивил меня самого. Список оказался кратким, но конкретным. Теперь эти ценности знает каждый сотрудник (наверное, даже лучше, чем когда компания была небольшой), а у меня гораздо больше уверенности в том, что сотрудники учитывают их в своих решениях».