Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Когда ясно, что вы эффективно распространяете информацию? Когда вы и люди вокруг вас одинаково и глубоко понимаете компанию и ее цели. Один из самых тревожных признаков для лидера – когда он понимает, что люди вокруг него не владеют нужной информацией. Это очень досадно, особенно когда эта информация или вопросы для вас очевидны. Лидерам часто кажется, что они достаточно повторили эти темы, но люди никак их не усвоят.

Такие ощущения – признак того, что вы недостаточно распространяете информацию. В этом деле невозможно переусердствовать. Наиболее эффективен повторяющийся процесс: вы описываете и объясняете, затем слушаете ответы, а потом объясняете еще и просите сотрудников высказывать идеи и беспокоящие их вопросы.

Трудно помогать людям усваивать информацию, но если вы позволяете им активно участвовать в процессах планирования и принятия решений, они воспринимают информацию гораздо быстрее, а их работоспособность и мотивация для исполнения растут соответственно.

«Лучше всего я умею распространять информацию и „вытягивать“ из других идеи. Я считаю это своей функцией в компании. Моя обязанность – строить внутренние и внешние отношения, чтобы наладить обмен информацией и внутри организации, и с клиентами».

Возможно, вам трудно будет найти время на такое активное распространение информации, но вы не можете себе позволить обходиться без него: ведь тогда люди будут отвлекаться и прибегать к реагирующему стилю работы, борясь с авралами или топчась на месте, а реальных результатов почти не будет. Не нужно откладывать до кризиса работу над таким целенаправленным информированием. Ведь труднее всего согласованно работать именно во время хаоса, вызванного кризисом. Ваша задача и возможность – стать главным распространителем информации, который не дает компании сойти с нужного пути.

«Вам нужно иметь план действий с достижимыми и измеримыми целями. И вы должны измерять успехи и отчитываться о достигнутом. Нет ничего хуже, чем задать ряд целей, пойти дальше и забыть о них. Тогда никто не узнает, сделали ли вы то, что собирались. Когда вы растете и меняетесь, нужно регулярно сообщать своим сотрудникам о достигнутом. „Мы заявили, что сделаем то-то и то-то. Мы сделали вот что“. Или „В этот раз наши усилия не достигли цели, но взамен мы сделаем вот это“. Нужно быть честными и перед собой, и перед командой».

5. Избавьтесь от тех, кто вам не подходит

На этом этапе вы должны уделять пристальное внимание организации и тому, насколько хорошо сочетаются все сотрудники и процессы, необходимые для поддержки быстрого роста. Одна из самых сложных задач – решить организационные проблемы, возникающие из-за роста. Некоторые сотрудники перестают справляться с возросшим количеством обязанностей из-за недостатка знаний или умений. Вы должны перевести их на должности, уровень ответственности которых соответствует их способностям, или дать им возможность достойно уйти.

«Многие наши сотрудники, которых я очень люблю, с годами перестали справляться со своей работой. Но есть и другие, которые росли вместе с компанией: они продолжали учиться, проявляли инициативу в создании полезных связей, читали книги по бизнесу и подписывались на Wall Street Journal. Они обеспечили себе постоянный приток новой информации, постоянно учатся и растут вместе с работой. Единственный известный мне фактор успеха, который можно поддерживать длительное время, – желание и способность постоянно учиться».

В то же время вы можете обнаружить, что новые сотрудники не соответствуют потребностям компании. Если причина в недостаточных навыках, можно попытаться обучить их, но на это уйдет время. Возможно, стоит его потратить, если они принимают вашу культуру и ценности и обладают высокой мотивацией для освоения новых навыков. Если же нет, они должны уйти.

«Вы должны правильно нанимать людей, которые, в свою очередь, наймут нужных людей и так далее. Если философия сотрудника не соответствует вашим ценностям, его не изменишь. Часто людей нанимают лишь на основе их умений, но как раз они-то имеют самое последнее значение. Я могу дать человеку навыки, но не могу привить ему ценности».

Хуже всего, когда у сотрудника прекрасные навыки, но его ценности расходятся с вашими. Такую ситуацию нужно распознать как можно быстрее, объяснить человеку, что в вашей компании у него ничего не получится, и избавиться от него. Позволив ему оставаться в компании слишком долго, вы навредите своей культуре больше, чем думаете. А ваше бездействие другие истолкуют как признак того, что культура и ценности для вас не так уж и важны. Такие неподходящие сотрудники, особенно менеджеры, «заразят» других. Даже если трудно признать ошибку в выборе сотрудника, это нужно сделать с достаточной объективностью, чтобы показать: ошибки неизбежны и приемлемы, если из них извлечь урок на будущее.