Сергей Потапов - 50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегированию полномочий

Всегда вспоминайте о президентах стран и президентах больших крупных транснациональных компаний. Подумайте, как делегируют полномочия они? Легко ли дозваниваются до них их школьные друзья, коллеги по прежней, непрезидентской работе? Есть ли у президентов время вмешиваться в чью-то работу или пытаться выполнять ее за них? Правильно, нет, разве изредка подирижировать немецким оркестром, как Борис Ельцин.

В компании, где я работаю, распространен следующий прием. У топ-менеджера есть листок с заглавием «Что я сделал для делегирования полномочий или как я стану президентом этой компании (страны). На листе имеются даты и список конкретных действий, предпринятых для делегирования. Он позволяет ни на день не выключаться из работы по передаче полномочий вниз. Это очень хороший метод, который помогает расти менеджеру вместе с организацией.

Но что думает по этому поводу сам президент вашей компании? Не ощущает ли он некую угрозу в связи с тем, что некие претенденты на его место даже не делают секрета из своих опасных планов? Очевидно, нет. Но это хорошо прежде всего в тех случаях, когда организация находится на растущем рынке и имеет реальную возможность укрупнить себя. В этом случае нынешний президент компании, в свою очередь, должен думать не столько о сохранении своего нынешнего положения, сколь о возможности стать в дальнейшем президентом холдинга или более крупной кампании, по отношению к которой нынешняя будет лишь составной частью. Тогда вышеупомянутые списки уже не угроза, а наоборот, планомерная подготовка кадрового резерва к будущему росту организации.

Похоже на пирамиду, не правда ли? Но если пирамида способствует росту заштатной компании в транснациональную корпорацию, это хорошая пирамида.

С президентами мы худо-бедно разобрались, посмотрим, чем нам смогут помочь олигархи и прочая бизнесменская рать рангом ниже. Возьмем для пользы дела какой-нибудь загородный дом и попробуем населить его по принципу «одна комната – одна рабочая специальность». Это обычное упражнение, которое я предлагаю на тренинге делегирования полномочий и которое хорошо выводит менеджеров с за-мыленым взором, за границы квадрата.

Принцип «каждому специалисту по своей комнате» проистекает не из человеколюбия, а из желания здорового разделения обязанностей, четкого понимания, кто за что отвечает. К тому же менеджер, поработавший на такой тренинговой процедуре, примиряется с мыслью, что на самом деле успех одного человека вполне могут обеспечивать и 50, и 100, и 1000 других людей, важно лишь разобраться, кто чем будет заниматься, не лезть в их работу и, конечно, правильно отобрать их из соискателей должностей. После этого менеджеру в меньшей степени хочется цепляться за свои повседневные дела и объяснять подчиненному, что с этими клиентами может работать только сам менеджер, эту бумагу может составить только сам менеджер, организовать эти поставки может только сам менеджер т. д. Кое-кто из менеджеров также понимают, что те, кто умеют делегировать полномочия, имеют больше шансов оказаться владельцем этого дома, а те, кто делает ставку на то, что они являются крутыми специалистами, в лучшем случае получат в этом доме комнату юриста, а в худшем… выбирайте сами.

Как понять, до каких высот вы на самом деле можете добраться? Трудный вопрос. В качестве модели используем нечто онтогенетическое. Представим себе желудь. Вроде и просто желудь, а вроде и желудь как проект. Какие возможные финалы есть у проекта «Желудь»? Вы сами легко ответите. Наиболее классический – стать дубом (к вам, дорогой читатель, это не относится). Наиболее очевидный – свинка съест или затопчут люди. Есть и более экзотические финалы проекта. Например, какой-нибудь Левша-умелец подберет желудь, восхитится его изгибами, изломами, блеском, в общем, внешним видом и решит создать из него шедевр декоративно-прикладного искусства. Тоже воплощение…