Майкл Вэйдер - Как оценить бережливость вашей компании - Практическое руководство

Выполняемые операции должны быть эргономичными. Работник не должен поднимать тяжести и тянуться за материалами и деталями. У сотрудников на всех уровнях должно быть достаточно перерывов для отдыха. Нужно контролировать рабочее время, чтобы перерывы не занимали больше времени, чем положено. Руководители не должны требовать от сотрудников работать сверх установленного времени без соответствующей компенсации.

В организации должна работать программа подачи предложений. Вознаграждения за хорошие предложения должны соответствовать их качеству и служить мотивацией для сотрудников всех уровней. Комитет по рассмотрению предложений должен состоять из менеджеров, инженеров и представителей рабочих. Все подавшие предложение должны получить аргументированный ответ.

Рабочие и инженеры должны совместно работать над реализацией предложений и улучшений. Сотрудников надо обучить работе в кайдзен-командах и проведению мероприятий по быстрым улучшениям (штурм-прорывам). В работу по решению проблем и совершенствованию процессов нужно вовлечь сотрудников всех подразделений и цехов. Результаты коллективных усилий следует документировать, а успехи – сделать примером и «планкой» для других подразделений.

Информацию о достижении положительных результатов в программах по 5С и ТРМ или в работе кайдзен-команд надо сообщать всем сотрудникам организации. Новости об успехах должны быть известны всем. Их нужно разместить во внутренней сети и на стендах. Директора и представители высшего руководства должны лично повстречаться с успешно работающими командами и оплатить коллективные мероприятия, чтобы подчеркнуть важность их достижений.

Когда работники получают вознаграждение за реализацию хороших предложений, это должно стимулировать всех остальных участвовать в работе Лин-программ. Директора и другие руководители должны подавать личный пример участия в Лин-программах и задавать тон. Они должны раньше других проводить Лин-мероприятия и делать это постоянно.

По итогам аттестации может быть принято решение о том, с какого процесса начать освоение Лин. Ее итоги также можно рассматривать с целью определения проблемных зон, которые требуют вмешательства со стороны, чтобы довести дело до успешного завершения.

Следует исходить из положения о том, что аттестация – это один из инструментов, который поможет вашей компании стать более конкурентоспособной на рынке. Используйте аттестацию в совокупности с другими проектами. Если у вас возникли вопросы по проведению аттестации или вам нужна помощь в поиске источников для внедрения методик Лин, просим обращаться к нам по адресу www.orgprom.ru. Мы будем рады помочь.

Определенные потери есть в каждой системе. Они скрываются в любых процессах: от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, логистики, социального обслуживания. Организациям, которые проводят Лин-аттестацию и постоянно работают над выявлением и устранением скрытых потерь, это позволяет ежегодно экономить миллионы долларов.

Эти потери делятся на семь основных категорий: перепроизводство, дефекты, излишние движения, транспортировка, излишние запасы, излишняя обработка и время ожидания. Они увеличивают себестоимость, не добавляя ценности с точки зрения потребителя. Они также удлиняют период окупаемости инвестиций и приводят к демотивации энергичных работников. Семь типов скрытых потерь – враги сотрудников, которые пытаются совершенствовать процессы во всех отраслях промышленности.

Потери от перепроизводства возникают, когда мы производим, собираем или строим больше, чем требуется. Мы делаем что-то «на всякий случай» (англ. Just in case) вместо того, чтобы делать «точно вовремя» (англ. Just in Time, JIT). Слабое календарное планирование, длительные периоды разработки и долгие переналадки, недостаточно тесные связи с потребителями, мешающие понять их меняющиеся потребности – все это приводит к удлинению производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что нашим заказчикам, возможно, нужно больше, в то время как сами страдаем от связанных с этим затрат на нереализованные товары или услуги.

Потери от дефектов/переделок возникают в отсутствие надежных систем профилактики, включающих в себя методики защиты от ошибок («пока-йоке»), которые позволяют устранить возможность возникновения дефектов. Если мы допускаем ошибку или дефект, они попадают на следующую операцию или, хуже того, доходят до потребителя. Когда мы что-то переделываем, наша себестоимость включает двойные затраты на производство, сборку или обслуживание, тогда как потребитель оплачивает нам товар или услугу только один раз.