Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

«Во время согласования сделки было сформулировано десять принципов переговоров, каждый из которых достаточно жестко выдерживался. Например, принцип меритократии, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди независимо от их социального и экономического происхождения».

Сторонам было нелегко договориться об условиях (прежде всего о цене), а также снять все разногласия по механизмам сделки. Но главные проблемы были впереди. Любой опытный специалист по слияниям и поглощениям с готовностью подтвердит, что самый трудный участок пути – сращивание разнородных коллективов, ценностей, стилей, графиков и многого другого, что составляло привычную жизнь компаний до объединения. Одно-два политически недальновидных решения – и армянский анекдот про полтора метра колючей проволоки при скрещении ежа с ужом превращался в нешуточную проблему. Это подтверждал мировой опыт. «80 % аналогичных сделок заканчиваются неудачей», – не обольщался Греф.

В своей области «Тройка» считалась крупной организацией. В Москве, двадцати городах России, а также в офисах компании в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве, Никосии и Алма-Ате работали более 1200 человек. В Сбербанке на каждого из этих специалистов приходилось по три отделения, обслуживающих корпоративных клиентов. Одно только здание центрального аппарата Сбербанка на Вавилова, 19 вмещало в себя вдвое больше сотрудников, чем весь штат инвесткомпании. Варданян призывал не драматизировать конфликт масштабов. Со своим непосредственным начальником в Сбербанке он легко нашел общий язык. Когда я спросил Варданяна, как ему работается с Андреем Донских, он одарил меня скупой улыбкой и поднял вверх большой палец. «Мы решаем любые вопросы в пределах часа, максимум дня», – рассказывал Рубен «Коммерсанту». «Так у нас принято, – пояснял Донских, – любое обращение за 24 часа должно найти ответ: либо “да”, либо “нет”».

Но если наверху большие различия в подходах к работе не ощущались, внизу их было предостаточно. Менеджер, имевший отношение к управляющей компании Сбербанка до объединения с «Тройкой», назвал его результат смесью энергетика с молочным коктейлем. «В “Тройке” заправляют хищноватые альфа-самцы, – поделился он наблюдениями в обмен на гарантии анонимности. – Некоторых можно увидеть разъезжающими по Москве на Harley Davidson. Они обрабатывают клиента, как боксерскую грушу. В сравнении с ними мы просто группа бухгалтеров-ботаников».

Не стоит думать, что дело сводилось к несходству темпераментов. Прежде работавший только в коммерческих банках Донских был озадачен слабой подготовкой старожилов госкомпании. Специалисты, занятые операциями на глобальных рынках, не владели английским языком. Простейшие вопросы ставили их в тупик, словно они ни разу не заглядывали в финансовые учебники. 45-летний Донских испытывал неловкость от общения с дилерами, пришедшими в Сбербанк еще в те времена, когда он ходил в школу. «Не ожидал, что на нашем рынке есть люди, которые проработали в одном и том же месте тридцать лет, – признавался он мне. – Все эти годы они жили в закрытой теплице, уверенные в том, что за забором на улице Вавилова жизни нет». Донских не видел смысла держаться за старые кадры и призывал к решительным действиям. Он подолгу спорил об этом с Грефом, настроенным более примирительно. Глава банка не хотел, чтобы ясную и прозрачную сделку омрачали склоки в коллективе, для него была важна здоровая психологическая атмосфера. Позднее Донских констатировал, что при объединении банку удалось сохранить подавляющую часть своих профильных сотрудников.

«Инвестиционный банкинг – это не тот рынок, где два слона могут мериться силами в то время, когда мыши кругом жмутся по стенам. Инвестиционный банкинг – это не рынок административного ресурса и денег, это рынок талантов, качества обслуживания, качества предложения инновационных инвестиционных продуктов и программ и компетенций людей, которые в этих инвестбанках работают».

Но в будущем предстояло приручить норовистый персонал «Тройки». Матерый волк инвестиционного бизнеса привык жить по своим законам. Тяжелая поступь Сбербанка, обремененного госконтролем и собственным весом, действовала угнетающе на свободное племя трейдеров и аналитиков. Во избежание сюрпризов банк постарался замотивировать продавца на весь срок реализации сделки. Выложенный за «Тройку» $1 млрд едва превышал ее номинальную стоимость (собственный капитал компании был оценен в $872 млн). В последующем банк обязался выплатить Standard Bank (до сделки южноафриканскому банку принадлежало чуть больше трети акций «Тройки Диалог») и 130 партнерам «Тройки» во главе с Варданяном дополнительное вознаграждение. Его размер увязали с прибылью, какую «Тройка» сумеет показать по итогам трех лет. Для компаний, продающих профессиональные услуги, пошаговая схема была типичной. Так снижался риск, что ключевые специалисты – главный актив инвестбизнеса – уйдут прежде, чем поглощаемую фирму удастся окончательно переварить. Для пущей гарантии покупатель предусмотрел еще одно важное условие: у руля «Тройки», уже принадлежащей Сбербанку, до выполнения всех условий сделки останется ее бессменный руководитель Рубен Варданян.