Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

В России все выходило иначе. Доля рынка частных вкладов и кредитов у многих иностранцев из года в год не превышала 1 %. Такое положение не могло устраивать ни акционеров, ни менеджмент. Поэтому западные банкиры потихоньку паковали чемоданы. Крупнейший европейский банк HSBC сохранил в России только корпоративный бизнес. Приказал долго жить последний розничный офис в Москве испанского Banco Santander. Не стали развивать здесь розницу Barclays, Swedbank. Инвестбанк Morgan Stanley, купивший было Городской ипотечный банк на волне интереса к ипотеке, довольно быстро от него избавился. Список длинный и, скорее всего, не окончательный.

«Я хотел бы видеть Сбербанк интернациональным: для такого огромного банка рынок даже такой большой страны, как Россия, тесен».

«У меня у самого в кармане кроме карточек все-таки и кэш имеется».

Сбербанку, вероятно, было одиноко на своем пьедестале. В многочисленных интервью менеджмент играл мускулатурой, демонстрируя превосходство перед невидимым противником. Но каким? «Кто наш самый большой конкурент в плане вложений населения?» – задавался риторическим вопросом Валентин Михов из департамента стратегии и развития.

Тема конкуренции волновала прежнее руководство Сбербанка едва ли больше, чем усиление магнитных бурь на Марсе. И все-таки оно признавало наличие серьезного соперника, сравнимого по влиянию с банком, – это был наличный доллар. Сразу после августа 1998 года американская валюта доказала простому россиянину способность дорожать по отношению к рублю в несколько раз за несколько недель. Банки затруднили или вовсе закрыли доступ вкладчиков к собственным счетам. Резко повысилась привлекательность матрасов как альтернативы депозитам.

Десятилетие относительно спокойной жизни восстановило доверие к банкам. Но для крупнейшего из них главный враг – наличность – никуда не делся. Греф был решительно настроен перейти к наступательным действиям. Объем наличности на руках россиян доходил до 12 % ВВП. Это было вдвое больше, чем в США, и почти вчетверо, чем в Великобритании, Швеции и Корее. Россия отставала от Мексики с Бразилией, сравнимых с ней по уровню развития экономики. Когда в 2009 году Европейский Центробанк проранжировал 28 европейских стран по количеству безналичных платежей, совершаемых их гражданами за год, Россия оказалась четвертой с конца. Средний россиянин оплачивал товары и услуги при помощи карт или мобильного телефона почти в четырнадцать раз реже, чем средний финн, хотя вдвое чаще, чем грек, и втрое, чем болгарин. Греф говорил о колоссальных потерях, которые несла экономика, обремененная наличными деньгами. По подсчетам Сбербанка, речь шла о 0,9 трлн рублей (2,3 % ВПП) чистых издержек с учетом недополученного процентного дохода. Для Сбербанка это были в первую очередь деньги, на которых он ничего не зарабатывал. Наличной форме расчета в стране положительно следовало подчиниться прогрессу. А уж банк как мог пытался оказаться на его острие.

Сбербанк выступил разработчиком и вошел в число учредителей «Универсальной электронной карты». Со временем проект обещал радикально изменить денежную психологию россиян. Универсальная карта, по замыслам разработчиков, должна была служить идентификатором личности гражданина и платежным средством самого широкого действия – вплоть до проезда в общественном транспорте. Естественно, предусматривалось банковское приложение, позволявшее наращивать комиссионные доходы и иметь безграничные возможности продаж и тестирования кредитных продуктов. Греф пробовал зайти и с другой стороны. Сбербанк призывал править законы. Почему бы не перевести все зарплаты, социальные пособия и пенсии на банковские карты? И до каких пор розница – от гипермаркетов до киосков – будет освобождена от обязанности принимать пластик? Инициатива Грефа не встретила восторга ни у чиновников, ни тем более у бизнеса. Впрочем, из этого не следовало, что война проиграна, едва начавшись.

Банк только открывал для себя территорию высоких технологий, а в более широком смысле начинал делать вещи, соразмерные его масштабам и статусу. В разговоре со мной Греф напомнил, что услуги Сбербанка охватывают половину населения страны: «У нас 70 млн клиентов, а у правительства – 140 млн. Вдвое больше, но не на порядок». Вдобавок компания постепенно становилась глобальной, и на сей раз это не было фигурой речи. С весны 2010 года Сбербанк числился в элитном клубе владельцев ста самых дорогих международных брендов, где он, по расчетам британского агентства Millward Brown, за пару лет потеснил таких величественных обитателей Уолл-стрит, как Citigroup, J.P. Morgan Chase и Goldman Sachs. Впрочем, истинным предвестником наднационального состояния компании было то, что ее менеджмент открыто стремился к расширению границ и готовил почву для зарубежных сделок.