Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Откинувшись на спинку жестковатого офисного кресла, Рубен в своей привычной вальяжной манере рассуждал о перспективах построенного им бизнеса. Он видел для себя три базовых сценария. Первый – стать частью международного инвестбанка – к тому времени он успел отклонить. Следующий путь заключался в том, чтобы оставаться независимым игроком рынка и расти вместе с ним. Это был не самый плохой сценарий. Прогнозы рынка обнадеживали, а главное, они подтверждались. Индекс РТС пошел вверх в том же году, а в следующем 2005 году начал расти сумасшедшими темпами, почти вдвое превысив прошлогодние результаты (83,3 %). Но открытая конкуренция означала, что придется постоянно рисковать своим будущим. Беспокойство внушали глобальные инвесткомпании, плотоядно поглядывавшие в сторону России. Наконец, третий сценарий предполагал создание устойчивого финансового холдинга. «Для этого нам нужен партнер, – развивал свою мысль Рубен. – Вопрос – какой? Кому по силам решить такую задачу? Сбербанку и Внешторгбанку, располагающим огромным запасом прочности. Однако непонятно, какие стратегические цели перед ними ставят акционеры в лице государства».

Еще в конце девяностых Варданян был уверен, что Сбербанк был самым интересным партнером в создании российского инвестбанка с большой буквы. Рубен даже вел на эту тему переговоры с Андреем Казьминым, не имевшие, однако, видимого успеха. Инвестиционные услуги не трогали сердец госбанкиров. Белла Златкис в середине двухтысячных с удивлением узнала о размере портфеля, с которым, например, работал отдел доверительного управления: 100 млн рублей, привлеченные от чуть более чем сотни клиентов (для сравнения: в доверительном управлении той же «Тройки Диалог» тогда находились десятки миллиардов рублей). Примечательно, что этими смешными, по индустриальным меркам, деньгами в Сбербанке управлял не один, а целых восемь брокеров.

«Далеко не все, поверьте, зависит от приближенности банка к государству. Можно быть маленьким, но надежным банком и активно развиваться».

Спустя несколько лет сменилось руководство Сбербанка. Теперь он сам искал инвесткомпанию, достойную стать его неотъемлемой частью. С тех пор как GM выкинула свой коронный номер, прошло чуть больше года. Кипевшие тогда страсти поглотила рутина. Страница была перевернута. Но деньги, имя и амбиции банка никуда не делись.

Андрей Донских был одним из тех, кого удивляло отсутствие Сбербанка на инвестиционном рынке. К 2010 году Донских уже не первый год возглавлял правление «Уралсиба», входившего в десятку крупнейших негосударственных банков России. Этому коренастому улыбчивому человеку с солидным баритоном Сбербанк предложил довести до ума свой корпоративный бизнес, пребывавший в затяжном упадке. Тарифы на одинаковые услуги двух отделений банка, стоявших на одной улице, порою различались в пятнадцать раз. Компании, с полным основанием рассчитывавшие получить кредит, по полгода томились в ожидании, пока их заявки обрабатывала гигантская бюрократическая машина (иные заявки последовательно рассматривались на кредитных комитетах пяти уровней иерархии и, нет сомнений, это производило неизгладимое впечатление на клиента). Греф страстно желал, чтобы Донских как можно скорее избавил банк от этого абсурда. Поэтому едва поверил своим ушам, когда тот попросил о четырехмесячной передышке перед выходом на новую работу.

Донских обожал путешествия. Он с трудом выторговал у Грефа два месяца, после чего отправился в Австралию и Новую Зеландию. Но, сидя на берегу живописного озера Роторуа, банкир продолжал размышлять о делах. Время от времени он что-то строчил в своем ежедневнике. «Пишу рабочий план», – заявил он жене, заставшей его за этим занятием. О каком плане могла идти речь, если Донских еще ни дня не проработал на новом месте? «Ты ведь не знаешь, что там есть, а чего нет», – удивилась супруга. «Я знаю, что там должно быть», – отрезал Донских и снова погрузился в записи.

В Сбербанке должен был появиться инвестиционный бизнес. Лучший или, по крайней мере, крупнейший на российском рынке. Такой бизнес имели под своим крылом ведущие европейские банки – HSBC, BNP Paribas. После отмены акта Гласса – Стигалла, который со времен Великой депрессии в течение 66 лет разделял американские банки на коммерческие и инвестиционные, он стал считаться частью джентльменского набора в Соединенных Штатах. В будущем Сбербанк видел себя игроком высшей лиги, и хотя бы поэтому не мог мириться с тем, что находился в стороне от мирового тренда.