Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Отмеряя кризису три года, Греф был излишне пессимистичен. Но на пике проблем в экономике такие настроения казались естественными. Только за первое полугодие 2009 года доля неработающих кредитов (ссуд, просроченных больше чем на 90 дней) в портфеле банка выросла втрое. Банк переписал бизнес-план, отказавшись прежними темпами наращивать кредитование. Резко ужесточились условия предоставления займов для всех категорий клиентов. В ближайшем будущем Сбербанк не видел ничего обнадеживающего. Отдельные его представители говорили об этом без обиняков.

Строительный рынок, поглотивший уйму банковских кредитов, стоит на краю пропасти, во всеуслышание заявил Алексей Чувин, директор Управления финансирования строительных проектов Сбербанка. Как вскоре выяснилось, бывшего директора Чувина пригласили выступить на отраслевой конференции. Зал готовился послушать убаюкивающий доклад госбанкира об успешном преодолении кризисных явлений, но едва не повставал с кресел, стоило тому открыть рот. Прежде всего Чувин предрек обвал цен на квадратные метры. У банков росла просрочка, а вместе с ней и объем залоговой недвижимости на балансе. «Банки начнут сбрасывать недвижимость, как это делают и владельцы недвижимости. Я думаю, это вызовет дополнительную волну, которая нахлынет на рынок. Помимо кризисов в банковской сфере, может наложиться одна волна на другую, и ситуация будет очень серьезной», – нагонял страху эксперт.

Сбербанку такой ход событий действительно не сулил ничего хорошего. Не без активного участия самого Чувина он успел предоставить застройщикам кредитов на 600 млрд рублей – 15 % от общего портфеля. Откровенная речь менеджера повергла в ярость руководство банка. Чувину устроили выволочку. Неприятный разговор с ним имел сам Греф. Чувин не согласовал тезисы выступления – раз. Не будучи банковским экономистом, украсил свою речь рассуждениями о макроэкономике – два. Сгоряча разболтал информацию конфиденциального характера по одной из сделок – три. И наконец, просто не имел права делать подобный доклад в качестве официального представителя банка, поскольку находился в отпуске с последующим увольнением.

Банк уверял, что уход менеджера никак не был связан с темой его несанкционированного выступления. «За это мы бы его наказали, вряд ли бы уволили», – публично объяснялся Греф. Отставка банковского функционера имела резонанс. Чувина восприняли как человека, пострадавшего за правду. Хотя правда могла заключаться и в том, что средней руки управленец превысил свои полномочия. Ведь описанную им проблему банк не отрицал – девелоперский бизнес в самом деле находился в коме, и в скорое восстановление платежеспособности его участников верилось с большим трудом.

Уже в сентябре стало ясно, что Сбербанку придется столкнуться с лавиной банкротств, которая сойдет на него, как только кризис даст о себе знать в полную силу. Банк же, как выяснялось, толком не умел работать с отчаявшимися должниками. Неготовность к такому повороту событий означала, что у банка не было ни специалистов, ни технологий, чтобы вернуть свои деньги. Последний раз действия в этом направлении он предпринимал в 1998 году. За десять лет механизм покрылся ржавчиной, не говоря уже о том, что на рынке Сбербанк слыл не самым ретивым взыскателем. Разрешение сложных финансовых и юридических коллизий традиционно отдавали на откуп службе безопасности. А это было все равно что доверить обследование атомного реактора группе взрывотехников.

В 1992 году основатель промышленной группы МАИР Виктор Макушин впервые в жизни провел крупную сделку. Он с выгодой продал четырнадцать вагонов металлолома клиенту, который представлял, что с ним делать. Когда я встретился с Макушиным одиннадцать лет спустя, ему потребовалось время, чтобы подсчитать все предприятия, входившие в его многопрофильный холдинг. «Больше полусотни, кажется 56, включая Украину, – сомневался бизнесмен, склонившись над длинным списком. – Постоянно что-то продаем, что-то покупаем, всего в голове не удержишь».

Макушин любил порассуждать о природе неэффективности в бизнесе. Сидя во главе гигантского стола, в котором, словно в зеркале, отражалась его тяжелая, по большей части лишенная волос голова, хозяин МАИР пел осанну математике. Он поверял ею каждое решение своих менеджеров, разбросанных по всей стране. Собственная матмодель была у любого из его заводов.

Уже в то время, в начале 2000-х, Макушин помимо основного металлургического бизнеса активно инвестировал в новые сектора – от лесной и лакокрасочной промышленности до машиностроения и микробиологии. Внушительных размеров рекламу МАИР можно было увидеть у кремлевских стен. При этом сам офис группы был спрятан за глухими бетонными стенами в одном из периферийных районов столицы. Он больше напоминал режимный объект, чем деловую зону. Чувствовалась предосторожность человека, сколотившего состояние в лихие девяностые.