Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

У внедрения этой системы в столице, впрочем, имелась особая подоплека. С 1986 года Московским банком Сбербанка руководил Геннадий Солдатенков. Старожилы рассказывали, что со своенравной Аллой Алешкиной, которая, как и он, занимала пост зампреда Сбербанка, у Солдатенкова не сложились отношения. Солдатенкова отличала независимость суждений. Он плохо вписывался в казьминскую команду, где превыше всего ценилась лояльность. Сразу после отставки Яшина Солдатенков (он был одним из тех, кто не желал видеть во главе банка чужака) рекомендовал Центробанку кандидатуру первого вице-президента Анатолия Барабаша. Поговаривали, что в новом правлении Солдатенкова – последнего члена яшинской команды – терпели только из-за покровительства, которое главе Московского Сбербанка якобы оказывал Юрий Лужков. Когда Алешкина получила повышение, став первым зампредом, напряжение только усилилось. Сразу же ухудшились отношения и с президентом банка. Бывшие подчиненные Солдатенкова вспоминали, как однажды их шефа продержали в приемной Казьмина несколько часов. Развязка наступила под занавес 2000 года. Во время организационной реформы Московский Сбербанк был ликвидирован, а вместе с ним и должность Солдатенкова. Зампреду предложили курировать ряд операционных управлений (например, кассовых операций и инкассации). Таких подразделений в центральном аппарате было не менее двух десятков. На беззвучном аппаратном языке это могло означать только одно: вон! Солдатенков покинул банк в январе 2001-го, перейдя на позицию зампреда ВТБ, тогда еще Внешторгбанка (позже он стал одним из руководителей Банка Москвы).

Воссоздание Московского Сбербанка проходило под девизом усиления централизации. Наверх ушли все бэк-офисные и вспомогательные функции. Это помогло укротить волчий аппетит отделений – отныне их стало 12 – к самодеятельности, а также преподать их менеджерам урок служебной экономии. Привычный уклад изменился. «Вот представьте себе, я управляющий отделением, а у меня забирают главного бухгалтера и моего ахушника (начальника административно-хозяйственного управления. – Прим. авт. ), – рассказывал Полетаев с притворной озабоченностью. – Кому я буду звонить, чтобы помыли мою машину? А еще меня лишают водителя – одного из трех: двое возят меня, третий – мою семью. Наши действия вызывали естественное недовольство».

Рядовой персонал переживал перемены не легче. Полетаев признавал низкую удовлетворенность москвичей, но считал ее объяснимой. Над столичным банком, и без того претерпевшим большую реорганизацию, постоянно экспериментировали. Остальные региональные банки учились плавать со спасательным кругом и под присмотром инструктора, но только не Москва. Здесь появился первый ЦСКО, заработала первая кредитная фабрика и одна из первых lean-лабораторий, а также была предпринята самая отчаянная попытка переориентировать персонал отделений на активные продажи банковских продуктов. В столице их было кому предлагать.

Состоятельный клиент был трофеем, который приобрели коммерческие банки и потерял Сбербанк еще в начале девяностых. Пренебрежение сервисом в течение стольких лет не прошло бесследно: новоявленные московские миллионеры сторонились Сбербанка как огня. Но теперь банк рассчитывал восстановить историческую справедливость так, как он ее понимал. Из клиентского массива решено было выделить самых выгодных вкладчиков. Это автоматически выводило Сбербанк в национальные лидеры по объему средств, привлеченных от привилегированной клиентуры, в основном москвичей. В отделениях стали появляться специальные зоны по обслуживанию «массового высокодоходного сегмента». Посетитель с депозитом от 8 млн рублей (такую планку установили для Москвы, в регионах было достаточно вдвое меньшей суммы) мог позволить себе не толкаться в очереди, чтобы затем услышать шаблонные ответы от хмурой операционистки через глухое стекло. Его вопрос решал менеджер в тихом кабинете за чашкой кофе. На Новом Арбате, одной из центральных и наиболее известных улиц Москвы, Сбербанк открыл VIP-офис. Обстановка приличествовала дорогому бизнес-центру, а от стандартного сетевого отделения отличалась не меньше, чем номер-люкс от шалаша. В Сбербанке даже стали подумывать о multifamily offices – специальных центрах, обслуживающих финансовые интересы нескольких богатых семей. Алексей Черников, в свое время участвовавший в создании сети «А-клубов» (центров элитного банковского сервиса «Альфа-банка»), уверял меня, что вхождение Сбербанка в эту нишу случится раньше, чем можно себе представить. Журнал Forbes неоднократно приходил к выводу, что в российской столице проживает больше миллиардеров, чем где бы то ни было. Так что же мешало крупнейшему банку видеть в них своих потенциальных клиентов?