Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Более рациональное размещение офисов стало одним из пунктов программы Полетаева по превращению столичной сети в витрину достижений Сбербанка. В новой системе координат именно Москва должна была служить образцом работающих технологий и высокой доходности. В самом богатом российском городе грех было ставить менее амбициозные цели. Столица предоставляла редкую возможность угодить по-настоящему взыскательной публике. Уделять больше внимания клиенту, требовательному к сервису и нетребовательному к стоимости, настоятельно рекомендовал менеджменту профессор Гарвардского университета Энтони Хурихан, проводивший в Сбербанке семинар на тему стратегического управления. И где, если не в Москве, было следовать его совету?

Столичный бизнес Сбербанка, по разным параметрам, составлял 20–25 % его общего объема. А если судить по доходам – и того больше, свидетельствовал Василий Поздышев, заместитель председателя московского банка, отвечавший за финансы (впоследствии он перешел работать в Центробанк). Менеджмент исходил из того, что, если реформы четверти банка увенчаются успехом, распространить их на всю страну уже будет делом техники. Ни одна отдельно взятая lean-лаборатория, ни даже их сеть не могли послужить убедительной иллюстрацией замыслов Грефа и его команды. Москва же выразительно доказывала то, что в разговоре со мной один высокопоставленный банкир претенциозно назвал «способностью к ментальному перерождению». Столице суждено было стать тем местом, где затеянные преобразования впервые воплощались в массовый потребительский опыт.

Десятилетнего перерыва между кризисами Москве вполне хватило, чтобы поправить свое финансовое состояние. С 2000-го по 2007 год включительно доходы российской столицы выросли почти в пять с половиной раз – до 956 млрд рублей. Это наполняло сердца московских чиновников гордостью и азартом. «Бюджет города сегодня уступает только бюджету Нью-Йорка», – радовался мэр Лужков осенью 2007 года. Не менее трети поступлений в столичную казну обеспечивали доходы москвичей, составлявших тогда примерно 20 % от общих доходов всех россиян. За популярными марками автомобилей выстраивались многомесячные очереди. Шопинг в столичных моллах в выходные дни напоминал час пик в метро. Золотые квадратные метры преимущественно убогой столичной недвижимости стремительно покрывались платиной. За один только 2006 год аналитики отраслевого портала irn.ru зафиксировали 88 %-ный рост цен на городское жилье: оно подорожало с $2232 до $4193 за квадратный метр. Присвоение Москве статуса одного из самых дорогих городов планеты не произвело сенсации, поскольку воспринималось как данность.

Получил ли Сбербанк соразмерный кусок этого денежного пирога? Годы бешеного роста потребительского кредитования в Москве прошли мимо него. По данным исследования агентства «Медиаплан», в 2006 году доля Сбербанка на столичном рынке кредитов физлицам составила 17,9 % и впоследствии продолжала снижаться. Попытка Сбербанка наверстать упущенное в нише экспресс-кредитования провалилась. Эксперимент под названием «Быстрые деньги» – запоздалый ответ на успехи «Русского стандарта» – руководство сочло неудачным из-за непривычно высокого уровня просрочки.

В Сбербанке занято около 1 % трудоспособного женского населения России. В Московском Сбербанке женщины составляют 80 % коллектива.

С умом воспользоваться богатствами столицы Сбербанку мешала фирменная система управления. Работой действовавших в городе тринадцати отделений руководили непосредственно из штаб-квартиры. Даже первокурсники знали, что количество объектов управления должно быть умеренным – семь-десять. Тринадцать тоже возможны, но уже нежелательны. В Сбербанке устои менеджмента ниспровергались практикой. Например, администрация Северо-Западного банка, по словам директора Управления по работе с филиалами Натальи Грибковой, руководила пятью главными отделениями. Отделения в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, стоявшие в принятой иерархии на ступень ниже, напрямую подчинялись той же администрации.

В итоге глава розничного блока ставил задачи и контролировал их выполнение с помощью 26 своих подчиненных (при этом сами задачи и контролируемые параметры разнились: доля рынка – для большого подразделения и количество проданных продуктов – для того, что поменьше). В Москве же ситуация усугублялась тем, что каждое из чертовой дюжины ее отделений по размерам бизнеса вполне могло состязаться с региональными Сбербанками из второй десятки. Самомнения было больше, а контроля меньше. Фактически Сбербанк имел в Москве тринадцать контактов с местными властями, тринадцать стандартов сервиса, тринадцать вариантов кадровой, кредитной и тарифной политики. По словам Поздышева, дело доходило до ценовой конкуренции. Крупные корпоративные клиенты получили возможность устраивать своеобразное соревнование между банковскими княжествами. Андрей Казьмин придуманной схемой очень гордился. В прощальном интервью, когда переход в «Почту России» уже был делом решенным, он включил ее в десятку своих главных достижений.