Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Империя Макушина казалась нерушимой. Но кризис не оставил от этого впечатления и следа. 2,25 млрд рублей, которые МАИР взял у Сбербанка в кредит на техническое перевооружение заводов, в конце концов стали для группы роковыми. Математика оказалась бессильна.

Компанию заподозрили в нежелании возвращать долг. Последовали уголовные дела по фактам мошенничества и преднамеренного банкротства предприятий группы. На официальном сайте МАИР в разделе «О компании» до сих пор можно прочитать, что к середине 2008 года, невзирая на серьезную долговую нагрузку, финансовое положение группы оставалось устойчивым. Но затем она «подверглась атаке со стороны государственных структур РФ и в результате была лишена большей части своих активов».

Это была версия сбежавшего должника. В разгар долгового конфликта Макушин предпочел не участвовать лично в его разрешении и покинул страну.

В банке отнеслись к этому по-философски: каждый реагирует на стресс по-своему. Можно было пятнадцать лет строить собственный бизнес и ощущать себя миллиардером. Но когда все катилось в тартарары, люди оказывались перед трудной дилеммой. Первая из стратегий возможного поведения: вкалывать как проклятый еще пять лет, но уже не ради приумножения богатства, а только чтобы вернуть долги. Тем, кто разменял пятый, а то и шестой десяток, приходилось сложнее других. Они и так почти не видели детей, работая сутками напролет, а тут им предстояло трудиться с удвоенной самоотдачей. Некоторые заемщики говорили банкирам прямо: сил больше нет!

Второй путь был соблазнительнее первого: отправиться на теплые острова, предварительно вытащив из проблемного бизнеса сочные куски и предоставив кредиторам обгладывать кости. Проделать такое можно было, имея хитроумную комбинацию, разгадать которую не по зубам неповоротливому госбанку. Ведь он привык работать с деньгами, а не с прокатными станами и нефтяными месторождениями. У плана имелся только один существенный недостаток: банком теперь управлял новый менеджмент, скрупулезно считавший каждую копейку. Пытаться одурачить такого кредитора было уже не очень-то легко, а главное – небезопасно.

«Совершенно очевидно, что в условиях кризиса серьезно перестраивать экономику огромного банка уже невозможно».

«Если вы спросите, чему нас научил кризис, я отвечу: собирать долги», – заявил мне финансовый директор Сбербанка Антон Карамзин. Отныне, что бы ни происходило на рынке, банк с этим мог справиться, не сомневался он. 80 % личных сбережений Карамзин хранил в бумагах Сбербанка. Оставшиеся 20 % – в «живых» деньгах, но опять-таки на его депозитах. В 2011 году Карамзин докупил на рынке акций банка на 23,4 млн рублей. И без того крупнейший в правлении акционер нарастил свой пакет до 0,003 %, что было в несколько раз больше, чем у Грефа (0,0007 %). «Я верю в длительный рост своей компании. Что в этом такого?» – пожимал плечами Карамзин.

Наша беседа за бодрящим зеленым чаем происходила в момент, когда мировые рынки снова лихорадило. Долговые проблемы Европы усугубились пугающей ситуацией в США, которым только что впервые в истории понизили кредитный рейтинг. Цены на нефть устремились вниз. За ними последовали и российские биржевые индексы, предвещая панику. Но Карамзин был не склонен драматизировать события. В сравнении с цунами 2008 года они представлялись ему нервной рябью.

Кризис требовал от Сбербанка исключительной сосредоточенности на защите своих интересов. Экономика слабела с каждым днем. Крах грозил уже не отдельным компаниям, а целым индустриям. Прежде всего банк создал Управление по работе с проблемными активами (УРПА). Трудных должников следовало убедить в том, что перед ними серьезные переговорщики – конструктивные, готовые к компромиссам, но в то же время безжалостные к любому обману. Первоначально штат УРПА насчитывал всего шесть человек. Это закрывало только малую долю потребностей. Один из менеджеров управления, попавший в самое пекло, вспоминал, что работать приходилось до двух-трех часов ночи. Но проблемы, требовавшие срочной реакции банка, не убывали. Спустя несколько месяцев в управлении уже работало в десять раз больше людей, чем было вначале.

Чтобы не усложнять коммуникации, директора УРПА Светлану Сагайдак подчинили непосредственно Грефу. Проблемные долги крупных клиентов – тема для любого банка весьма деликатная. Лишние звенья здесь были ни к чему. Сагайдак также возглавила совет директоров дочерней компании «Сбербанк Капитал», управляющей непрофильными активами. Тем самым она получила возможность контролировать весь жизненный цикл операций по возвращению кредитов – от первых переговоров о реструктуризации до продажи имущества или бизнеса, доставшегося банку за долги. Коллеги называли Сагайдак человеком, которому трудно угодить. Менеджеры банка, говоря о самочувствии заемщиков, могли долго убеждать ее, что риск приемлем, беспокоиться не о чем. Но от этого беспокойство Светланы только возрастало.