Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям

Значит ли это, что я стал бездельником? Нет. Я в большом количестве провожу семинары и тренинги по всей России и за рубежом. Никто лучше меня не передаст мой опыт. Поэтому пока у меня есть время и силы это делать – я буду это делать. Хотя в моей команде сейчас более 30 экспертов и бизнес-тренеров. И они все вместе проводят в десятки раз больше тренингов, чем я. Я пишу книги и статьи, участвую в передачах на телевидении, занимаюсь стратегическим развитием бизнеса. А также серьезно занимаюсь инвестициями и часто хожу на различные семинары и тренинги.

При этом в своем головном офисе в Москве я появляюсь по вопросам управления бизнесом в среднем раз в месяц. И не на полный день. В моих региональных бизнесах – раз в 3–6 месяцев на несколько часов. Зато и за рубежом я отдыхаю в среднем раз в месяц. За моими плечами – более сотни «загранок». Читаю по 10–15 книг в месяц, смотрю много фильмов, хожу в театры и музеи, гуляю с детьми… Как видите, многое можно успеть, если не погрязнуть в управленческой текучке!

Чтобы двигать дело вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но таких результатов невозможно достичь без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты полностью уверен в успехе. И получить результат, который все считали совершенно невозможным. В том числе и ты сам.

ПРИМЕР

Для одного из наших Заказчиков мы построили сразу три отдела продаж в трех различных регионах. Компания занимается изготовлением металлочерепицы. Изначально производство базировалось в Пензе, где Компания была признанным лидером рынка.

Цели развития у этой Компании были простыми: увеличивать обороты на 100 % в год ежегодно. При сохранении (или увеличении) нормы прибыли.

Через несколько лет пензенский рынок стал для Компании узок и тесен. Тогда было принято решение создать торговые представительства в соседних регионах. Начали с Саранска и Саратова. Создали торговые представительства, работающие по той же схеме, что и в Пензе. И скоро поняли, что так дело не пойдет.

В Пензе продажи шли по пассивной схеме, в основном на входящем потоке. Определенный процент от оборота отдавался на рекламу. Объем рекламы ежемесячно был весьма значительным. Поток звонков и визитов Клиентов в Компанию не иссякал, продажи шли хорошо.

В Саратове и Саранске попытались работать так же. Отстроили роскошные салоны в центре. Не пожалели сил и денег, чтобы эти салоны хорошо оборудовать и обставить. Выделили средний бюджет на рекламу, запустили ее. В результате звонков потенциальных Клиентов мало, визитов – еще меньше.

Почему? Дело в том, что в Пензе Компания с самого начала была лидером рынка. Большинство Клиентов привыкли к тому, что за металлочерепицей нужно обращаться именно туда.

А в Саранске и Саратове имя этой Компании на рынке было новым. До ее прихода рынок уже успел сформироваться. Объем рекламы был сравним с объемом рекламы конкурентов. Которые размещали ее много лет и все эти годы нарабатывали репутацию. Что же касается роскошных салонов, то эта роскошь бесполезна, пока в салон не пришел Клиент.

В этой ситуации владельцы бизнеса поняли, что нужно строить продажи по-другому – по технологии активных корпоративных продаж. Опыта у них не было. Тут в руки одному из собственников попала моя книга «Построение отдела продаж». Через нее они на нас и вышли.

Условия сотрудничества были следующими. Продолжительность – год. Из них активная фаза построения отделов продаж – пять месяцев. Первым составом отделы укомплектовывались к марту и выводились на полную интенсивность работы к апрелю-маю. Оставшиеся семь месяцев отделы продаж планировалось сопровождать. Регулярно обучать их сотрудников. И проводить текущий аудит их работы с последующей корректировкой.

График оплаты по контракту был расписан в виде ежемесячных платежей. Более высоких на этапе активного строительства отделов продаж и понижающихся на этапе текущего сопровождения.

Дополнительно был предусмотрен бонус – от достижения уровня продаж сверх заранее установленных планов. Соответственно в приложении к договору были прописаны эти самые планы продаж на год в разбивке по месяцам.

Когда мы согласовывали приложение, я этими планами был, мягко говоря, очень удивлен. Кажется, на тот момент (а дело было зимой) никто не верил в их реалистичность. В том числе собственники бизнеса, которые эти планы устанавливали. По тому, как они уговаривали себя в их достижимости, сразу было видно: планы нереальные.