Владимир Кожухарь - Руководство по управлению финансами 2.0

Что касается управления деньгами, со всей уверенностью заявляю, что после прочтения этой книги ты сможешь самостоятельно управлять финансами в бизнесе. Размер бизнеса не имеет значения. Это может быть частное дело, в котором ты работаешь самостоятельно, или это семейный бизнес, в который вовлечены ваши близкие, или это предприятие с тысячей и даже несколькими тысячами наемных работников.

Часть моих друзей имеют микро-, малый и средний бизнес, с численностью от одного до тысячи наемных работников, и у них так же работают все приведенные в книге решения и инструменты.

Вне зависимости от размера бизнеса или его численности ты сможешь построить систему учета, которая будет соответствовать общепризнанным нормам учета и отчетности (например МСФО), а также твоим ожиданиям, как в части подготовки управленческих решений, так и для оценки их последствий. Имею в виду оценку прибыли.

В процессе чтения мы с тобой разберем формы для учета денег и других ценностей твоего бизнеса, и способы их анализа для максимального соответствия твоим потребностям и ожиданиям.

Как говорил один киногерой: «Куй железо, не отходя от кассы!» .

Думаю, ты слышал о том, что уровень любых знаний и умений имеет ступени от начинающего уровня до высшего, и наиболее логичными мне представляются четыре ступени:

1. ЗНАЮ! СЛЫШАЛ!

2. ЗНАЮ! МОГУ ОБЪЯСНИТЬ!

3. ЗНАЮ! И МОГУ ИСПОЛЬЗОВАТЬ!

4. ЗНАЮ И ПРИМЕНЯЮ ЭТО!

Наша с тобой цель заключается в том, чтобы после изучения этой книги ты оказался в третьей и четвертой группе.

Ты готов?

Приступим.

Может ли бизнес существовать без правильной системы учета денег? Безусловно, может. Время от времени мне встречаются предприятия с доходностью, которая позволяет осуществлять управление на основе приблизительной оценки. Эти предприятия объединяет общая черта – сверхдоходность.

200-300 % наценки на продукт – это очень хорошие деньги, они с лихвой покрывают неэффективность и допускаемые ошибки.

Анекдот:

– Слушай! Откуда у тебя все это!!!??? Квартира, машина, дача за границей?

– Да ерунда, на трех процентах зарабатываю…

– ????

– Товар за тысячу покупаю, цену на три умножаю и продаю… Вот на эти три процента и живу…

К сожалению, на практике данная модель управления не выдерживает снижения доходности. Как только с трехсот процентов наценка скатывается до 30 %, там, где другие живут и процветают (есть предприятия, живущие и на три процента наценки!), неподготовленный к такому режиму бизнес вынужден закрываться или внедрять систему правильного учета.

Пример:

Проект «восходящая звезда», растущий рынок, более чем высокая доходность, рентабельность цикла производства 300 %! Два года фантастического успеха, потом конкуренты уронили рынок. Проект закрылся. Конкуренты остались, так как продукт есть, рынок сформирован. Рентабельность производства, конечно, иная, 5 %, но если говорить о долгосрочной перспективе то, как говорится, «копейка рубль бережет», и «вода камень точит», тем более что период оборота товара в данном примере был менее полутора месяцев. Если пересчитать на год, то все не так плохо, в пересчете рентабельность производства 40 %.

Как в этой ситуации поступил бы ты? Остался и боролся? Или ушёл, зафиксировав прибыль, как это сделал автор и собственник проекта?

К слову, часто используемый термин рентабельность имеет множество значений: рентабельность затрат, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и так далее. Главное, что стоит запомнить, формула рентабельности это:

Прибыль / на что-то = коэффициент

Как применять. Например, если ты говоришь, что у тебя рентабельность затрат 10 %, значит на каждый вложенный рубль, ты получаешь 10 копеек прибыли.

Прибыль / Затраты = 0,10 = 10 %

И вопрос к учету, если у тебя уже есть учет, ты считаешь рентабельность на производственный/операционный цикл? Сравниваешь её с рентабельностью за период? Как ты понимаешь, этот показатель может давать очень разные результаты при смене используемого оператора цикл/период , и иногда в этом «углу» прячутся слоны.